Особенности постановки и автоматизации системы бюджетирования в медицинской организации на примере Ассоциации независимых клинико-диагностических лабораторий «Ситилаб»

Нестерова Н.С., Полбицина Л.Г.

Ключевые слова:

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах. Любое планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это станет нужно, и в тех количествах, которые потребуются.

Бюджетирование деятельности предприятия является наиболее практикуемым видом планирования.

Эффект от внедрения системы бюджетирования состоит в повышении степени гибкости организации из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

В наши дни благодаря информационным технологиям возможно генерирование различной информации в удобном формате. Вся бизнес-деятельность тесно связана с инновационными технологиями. Каждый год на рынок выходят новые программы, которые облегчают и автоматизируют работу в любой области бизнеса. Специалисты могут быстро получать любые данные, обрабатывать их так, как им это необходимо, составлять отчеты и анализировать их. Таким образом, облегчается процесс управления в организации. Если учесть актуальность бюджетирования и его роль на предприятии, то современное программное обеспечение и автоматизация процесса делает этот процесс максимально простым и эффективным.

Постановка и внедрение системы бюджетирования в организации представляет собой сложную управленческую задачу, поскольку предполагает серьезную перестройку налаженных бизнес-процессов и участие в этом процессе большого количества сотрудников различной специализации и их эффективное взаимодействие. Организация процесса бюджетирования может занимать значительный период времени и зависит от размеров организации, сложности существующих в ней бизнес-процессов и специфики сферы деятельности.

Учитывая рост количества частных медицинских центров, услуги которых востребованы по всей стране, можно говорить об оказании медицинских услуг населению как отдельной отрасли экономики.

Необходимость планирования для учреждений, оказывающих населению медицинские услуги, обусловлена как основными требованиями бизнеса (контроль эффективности работы, повышение оперативности управления), так и жесткими правилами ведения данного бизнеса со стороны государства (квоты, отчетность, стандарты).

Актуальность постановки и автоматизации бюджетирования на предприятии обосновывается и организационной формой рассматриваемой медицинской организации. Ассоциация независимых клинико-диагностических лабораторий «Ситилаб» (далее Группа компаний «Ситилаб») входит в состав крупного холдинга, но и сама по себе является достаточно крупной интегрированной бизнес структурой.

Группа компаний «Ситилаб» состоит из юридически обособленных компаний различных отраслевых и производственных направленностей, включает в себя российские непубличные акционерные общества [1] и общества с ограниченной ответственностью [2], согласно определению ГК РФ [3, глава 4] и отдельных законодательных актов РФ.

Структура группы представляет собой федеральную сеть из более чем 200 Центров обследования пациентов (ЦОП) в 101 городе и диагностических лабораторных комплексов в 7 городах: Москве, Екатеринбурге, Казани, Новосибирске, Самаре, Санкт-Петербурге и Хабаровске.

Группа компаний «Ситилаб» представляет собой сеть клинико-диагностических лабораторий и центров обследования пациентов. Входит в тройку крупнейших игроков на российском рынке лабораторных услуг.

Основным видом деятельности организации является выполнение медицинских лабораторных исследований для частных и государственных медицинских учреждений, а также физических лиц. На деятельность Группы компаний «Ситилаб» оказывают влияние экономика и финансовые рынки РФ, которые в последнее время подверглись достаточно сильным критическим изменениям.

Причинами постановки бюджетирования и автоматизации этого процесса в сложной бизнес единице Группе компаний «Ситилаб» является необходимость решения следующих задач:

  1. Комплексный охват всех сфер деятельности Группы компаний;
  2. Консолидация отдельных планов и бюджетов в сводный финансовый документ;
  3. Формализация методологии ведения планирования и бюджетирования;
  4. Повышение уровня прозрачности ведения учета;
  5. Работа над информационной и экономической безопасностью в организации;
  6. Разграничение прав доступа к данным;
  7. Понятность и удобство работы в системе;
  8. Возможность оперативного внесения изменений в процесс работы (изменение законодательства, стратегий развития, внутренней политики работы…);
  9. Динамическое внесение информации и доступность оперативных отчетов по текущему состоянию дел;
  10. Планирование бюджетов в разрезе Центров Финансовой Ответственности (ЦФО), Центров Обслуживания Потребителей (ЦОП), статей доходов и расходов, поставщиков, покупателей за различные планируемые периоды;
  11. Обеспечение высокого уровня координации деятельности между подразделениями за счёт формирования коммуникативной среды;
  12. Повышение мотивации персонала, ответственности управленцев всех уровней и финансовая дисциплина при осуществлении операционной деятельности подразделений и всего предприятия;
  13. За счёт оценки финансового состояния предприятия повышение уровня предсказуемости финансовых результатов, позволяющей избегать кризисных ситуаций и иметь репутацию стабильно функционирующего предприятия;
  14. Подчинение интересов отдельных структурных единиц интересам владельцев организации и членов ее коллектива.

Автоматизация системы бюджетирования значительно упрощает процесс внедрения, формирования и контроля за исполнением принятых бюджетов. Основные цели внедрения автоматизированных систем для целей бюджетирования сведены в таблице  1.

 

Таблица 1 - Цели автоматизации бюджетирования и пути их достижения

Цели

Пути достижения

Дальнейшее развитие системы бюджетирования

  • Повышение точности и достоверности планирования
  • Формирование бюджетов с учетом текущего и прогнозируемого состояния дебиторской и кредиторской задолженности
  • Автоматизация сбора данных, согласования и утверждения бюджетов
  • Интеграция с системами «банк-клиент» и пр.

Рост производительности труда и сокращение трудозатрат при бюджетировании

  • Повышение оперативности доступа к данным и ускорение аналитических расчетов
  • Обеспечение пользователей требуемой финансово-экономической информацией
  • Автоматизация сложных и многократно повторяющихся операций
  • Рост мотивации и квалификации персонала за счет смещения функций от рутинных к аналитическим

Укрепление бюджетной дисциплины

  • Качественное управление издержками благодаря наличию оперативной и достоверной финансово-экономической информации
  • Формирование оптимальных производственной, инвестиционной и финансовой программ
  • Сведение к минимуму количества нарушений при оплате по договорам
  • Возможность сквозного контроля финансовых расчетов на основе единой информационной базы

Повышение прозрачности бизнеса

  • Оперативная и достоверная информационная интеграция с управляющей компанией

Рост эффективности процесса принятия управленческих решений

  • Обеспечение оперативности, достоверности и прозрачности информационных потоков
  • Исключение ручного ввода и дублирования данных
  • Упорядочение документооборота (особенно в части согласования и утверждения бюджетов)
  • Обеспечение контроля за исполнением бюджетов
  • Повышение достоверности и скорости получения итоговой аналитической информации
  • Возможность использования массива как плановых, так и фактических данных для расчета и последующего анализа

 

При разработке и внедрении системы бюджетирования в медицинской организации Группа компаний «Ситилаб» необходимо учитывать ряд особенностей, которые существенно влияют не только на текущую деятельность медицинской организации и процессы планирования, но и накладывают ряд ограничений на механизмы бюджетирования:

 

Разработка регламента бюджетирования

Организация бюджетирования, как текущее управление финансами компании, осуществляемое в рамках сформированной организационной структуры и действующих процедур, закрепляется в бюджетном регламенте.

Бюджетный регламент утверждает бюджетный процесс: механизмы и процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок корректировки, сбора, обработки данных и контроля исполнения бюджетов.

Регламент бюджетирования в совокупности с методическим обеспечением прогнозирования и планирования определяют основы стандарта планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия [5, ст. 94]. Регламент охватывает весь процесс планирования и контроля исполнения системы бюджетов, определяя форматы, графики, показатели и ответственных, назначается бюджетный комитет.

Для построения процесса бюджетирования необходимо тесное взаимодействие маркетинговых, производственных и финансовых структур организации [6, с. 220], представленное на Рис.4.

 

01.jpg 

Рис. 4. Организационная структура бюджетирования

 

Исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями, выступает планово-экономический отдел или отдел бюджетного планирования. Основными задачами отдела является руководство и организация работ по:

Системное и детальное распределение функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования [5, ст. 93].

Решение о выборе того или иного варианта планирования принимает высшее руководство. Контроль за исполнением принятых лимитов и целей выполняет служба учета. Взаимодействие структур при формировании и исполнении системы бюджетов представлено на Рис. 5.

 

02.jpg 

Рис. 5. Субъекты бюджетирования

 

Формируемая структура бюджетов зависит и от вида организации деятельности:

  1. Для многопрофильного и/или территориально распределенного предприятия, осуществляющего свою деятельность в рамках одного юридического лица, подойдет единый регламент и сводный бюджет, консолидированный по направлениям бизнеса.
  2. Для ассоциативных форм предпринимательства для каждого предприятия, входящего в группу, локальный регламент бюджетирования отражает производственные и организационные особенности, фискальную нагрузку и национальную среду. Регламент бюджета для группы предприятий с одной стороны упрощается, но требует действенный контроль сроков и протоколирование всех этапов по всем функциям и направлениям [5, с. 94].

Для Группы компаний «Ситилаб» рационально использовать консолидацию локальных бюджетов и скользящую схему их формирования, когда бюджет утверждается раз в полгода. Таким образом, всегда будет спланирована деятельность компаний минимум на полгода вперед и доступна оперативная корректировка планов.

Результатом подготовительного этапа процесса постановки системы бюджетирования в организации является формирование бюджетного регламента, который содержит в себе:

  1. Общие положения;
  2. График создания бюджетов (состав, взаимосвязь и последовательность бизнес-процессов);
  3. Права и обязанности участников процесса бюджетирования (исполнители, ответственные);
  4. Методики бюджетирования (схемы построения бюджетов);
  5. Цели системы бюджетирования;
  6. Финансовая структура предприятия;
  7. Положения учётной политики, влияющие на процесс бюджетирования;
  8. Сроки выполнения;
  9. Стимулирование участников бюджетирования.

 

Автоматизация процесса бюджетирования

После завершения подготовительного этапа постановки процесса бюджетирования в организации  и формирования бюджетного регламента необходимо выбрать систему и способ автоматизации данного процесса.

Выбор способа автоматизации заключается  в определении программного продукта автоматизации и вида исполнителей процесса внедрения, доработки и сопровождения системы бюджетирования. Так, каждый из указанных этапов может быть выполнен:

Выбор способа определяется исходя из:

При автоматизации процесса бюджетирования организации необходимо установить потребности, которые должен покрывать программный продукт:

  1. Вид бюджетирования;
  2. Установка и контроль сроков составления;
  3. Назначение ответственных и различные права доступа к корректировке данных на различных этапах процесса бюджетирования;
  4. Интеграция с применяемыми системами учета, хранения данных и формирования отчетности;
  5. Стоимость внедрения и сопровождения системы.

После определения важнейших параметров проводится сравнительный анализ коммерческих предложений различных систем автоматизации, выставляется рейтинг по каждому показателю и выбирается наиболее подходящий вариант  автоматизации для исследуемой системы бизнес-процессов.

Для автоматизации процесса бюджетирования на рынке представлен широкий ассортимент программных продуктов. Для использования в медицинской организации Группа компаний «Ситилаб» необходимо подобрать обеспечение, которое главным образом позволит выполнять следующие операции:

В рамках выбора системы автоматизации бюджетирования проводится исследование функционала систем, основанное на требованиях организации к системе.

На данный момент основными поставщиками программных продуктов для средних и крупных компаний в России традиционно являются: 1С, SAPR/3. В сфере бюджетирования необходимо выделить также продукты разработки отдельных компаний на базе различных языков программирования, например наработки компании Инталев, СКБ-Контур.

Принятием решения в пользу одной из систем и выбора определенной конфигурации программы также служит наличие квалифицированных специалистов, успешно работающих с данной платформой в плане успешных внедрений, доработок и сопровождения в штате организации, либо их наличия на рынке труда.   

При принятии решения о построении в организации процесса бюджетирования и его автоматизации, необходимо учитывать, что эффекты от внедрения не будут проявлены мгновенно. Автоматизация бюджетирования достаточно сложный процесс, который требует серьёзного подхода и длительного промежутка времени для внедрения. Но при этом позволяет качественно повысить эффективность работы бизнеса.

Основными причинами постановки и автоматизации бюджетирования в Группе компаний «Ситилаб» является необходимость решения следующих задач:

  1. Комплексный охват всех сфер деятельности Группы компаний и консолидация отдельных планов и бюджетов в сводный финансовый документ;
  2. Формализация методологии ведения планирования и бюджетирования;
  3. Повышение уровня прозрачности ведения учета, понятности формирования и анализа данных;
  4. Работа над информационной и экономической безопасностью в организации, четкое разграничение прав доступа к функциональным обязанностям сотрудников;
  5. Возможность оперативного внесения изменений в процесс работы (изменение законодательства, стратегий развития, внутренней политики работы…);
  6. Динамическое внесение информации и доступность оперативных отчетов по текущему состоянию дел;
  7. Планирование бюджетов в разрезе Центров Финансовой Ответственности (ЦФО), Центров Обслуживания Потребителей (ЦОП), статей доходов и расходов, поставщиков, покупателей за различные планируемые периоды;
  8. Обеспечение высокого уровня координации деятельности между подразделениями за счёт формирования коммуникативной среды;
  9. Повышение мотивации персонала, ответственности управленцев всех уровней и финансовая дисциплина при осуществлении операционной деятельности подразделений и всего предприятия;
  10. За счёт оценки финансового состояния предприятия повышение уровня предсказуемости финансовых результатов, позволяющей избегать кризисных ситуаций и иметь репутацию стабильно функционирующего предприятия.

Таким образом, постановка и автоматизация бюджетирования в медицинской организации предоставляет возможность руководству оперативно получать объективную информацию о рентабельности каждого подразделения, вида оказываемой услуги и аргументировано принимать управленческие решения. При этом использование автоматизированного сбора и обработки данных позволяет перейти специалистам от рутинных задач к разработке стратегических и тактических идей, которые могут вывести организацию на иной качественный уровень, выявить скрытые проблемы или потенциальные возможности расширения деятельности.

Литература

  1. Об акционерных обществах. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
  2. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
  3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 28.12.2016). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
  4. Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации Федеральный закон от 21.11.2011 N 323-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
  5. Федорцова Р.П. Практика внутрифирменного бюджетирования [Электронный ресурс]: учебно-практическое пособие/ Федорцова Р.П. Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2015. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/26246. ЭБС «IPRbooks». (Дата обращения 13.12.2017).
  6. Кандрашина Е.А. Финансовый менеджмент [Электронный ресурс]: учебник/ Кандрашина Е.А. Электрон. текстовые данные. М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2017. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/57129. ЭБС «IPRbooks». (Дата обращения 13.12.2017).