Бюджетирование как основа управления финансами производственного предприятия

Авторы:  Чепукркин А.Г., Масленникова А.Ю.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в настоящее время, абсолютно для всех предприятий в целях стратегического развития финансового планирования является обязательным разработка финансовых планов – бюджетов.

Грамотная система бюджетирования на производственном предприятии позволяет оптимизировать внутренний контроль за расходованием сырья и материалов, финансовых ресурсов, способствует формированию оптимальной финансовой стратегии на предприятии. Все вместе позволяет повысить эффективность деятельности производственного предприятия за счет роста прибыли и рентабельности его деятельности.

Ключевые слова:  бюджет, бюджетирование, управление финансами, производственное предприятие, финансовое планирование

В настоящее время все еще остаются предприятия, которые не уделяют должного внимания построению системы грамотного бюджетирования в рамках управленческого учета, что зачастую приводит к сбоям в планировании затрат, как результат – упускаются из вида резервы повышения их эффективности. Все это приводит к необходимости построения комплексной системы бюджетирования на производственных предприятиях.

Целью данного исследования является охарактеризовать систему бюджетирования на производственном предприятии в системе управления финансами.

Для достижения вышеуказанной цели необходимо выполнение следующих задач:

  1. Анализ различных источников, содержание которых связано с проблемами бюджетирования;
  2. Определение понятия системы бюджетирования;
  3. Описание действующей системы бюджетирования на производственном предприятии в современных условиях хозяйствования.

На сегодняшний день проблемы построения системы бюджетирования как основы управления финансами на производственном предприятии являются объектом изучения большого количества авторов. Сущности бюджетирования и процессу его внедрения на производственных предприятиях посвящены труды таких ученых, как О.П. Смирнова, Д.Ю. Быков, П.М. Мансуров, Е.Р. Мухина, О.Е. Иванова и др. [2, c.231]. Несмотря на имеющиеся исследования, у практиков возникают вопросы о значимости, содержании и алгоритме построения процесса бюджетирования.

Множество экономистов понимают под бюджетом количественный план, в стоимостном (денежном) выражении, состоящий в форме сметы (баланса) финансовых показателей, скоординированного по всем подразделениям предприятия на период до одного года. Процессы, связанные с формированием бюджетов, получили название «бюджетирование» как инструмента оперативного фінансового планирования, направленного на поэтапную трансформацію стратегического фінансового плана в систему текучих планов [5, с. 542], составляющей управленческого учета и текущего контроля.

Под системой бюджетирования понимаются все процессы планирования, контроля, анализа деятельности и в целом предприятия, и подразделений, которые взаимосвязаны между собой,  для  того, чтобы разработать, принять  самые эффективные  управленческие решения [3, c. 107].

Бюджетом является финансово-экономический план, содержащий количественные показатели [5, c. 543].

На практике бюджеты чаще всего разрабатываются на год, в том числе с разбивкой по кварталам, месяцам и декадам, в течение которого информация корректируется и уточняется, поэтому процесс бюджетирования может стать непрерывным.

Содержательную интерпретацию дефиниции «бюджетирование» в профессиональных литературных источниках представляют с нескольких позиций. Так, некоторые специалисты рассматривают его в качестве последовательного процесса формирования взаимосвязанных бюджетов, «базируется как на самостоятельно разработанных предприятием, так и на общепризнанных требованиях и процедурах» [5, с.542].

Другие ученые видят в бюджетировании управленческую технологию планирования, учета и контроля доходов, расходов и капитала на основе составленных в соответствии со стратегическими финансовыми целями и уставными задачами предприятия бюджетов.

Комплексный подход к трактовке содержания понятия «бюджетирование» находим в работе Д.М. Гладких, который рассматривает его как часть управленческого учета и раскрывает значимость во многих сферах использования [5, с.543]:

– в финансовом менеджменте – дает возможность заранеес формулировать понимание структуры бизнеса предприятия,  кроме этого позволяет осуществлять регулирование расходов в рамках существующего общего притока средств, выявить когда, на какую сумму долино обеспечиваться финансирование; 

– в сфере управления коммерческой деятельностью – подталкивает руководителя непрерывно осуществлять маркетинг;

– нужен для того, чтобы сформировать максимально верные прогнозы, выявить самые оптимальные, эффективные коммерческие мероприятия,  принимая во внимание существующие ресурсы, для их реализации;

– в сфере общего управления – выявляет место всех функций, дает возможность осуществить координацию функционирования служб, направляя их на осуществление единой деятельности, чтобы достигнуть отмеченных показателей в бюджете;

– в сфере управления затратами – обеспечивает экономное применение имеющихся ресурсов,  нахождение способов уменьшения издержек.

В качестве примера можно представить характеристику существующей системы бюджетирования в системе финансового управления на производственном предприятии ООО «РАСАВИТ», г. Тюмень.

Иерархия процесса бюджетирования на производственном предприятии представлена на рис. 1.

 

 

Рис. 1. Иерархия процесса бюджетирования в ООО «РАСАВИТ»

 Стоит отметить, что на предприятии главная ответственность за осуществление бюджетирования ложится на 2 группы специалистов.   Что касается первой группы, то она несет ответственность за всю деятельность, которая связана с бюджетированием.  В данную группу входят сотрудники финансовой службы, планово-экономического отдела предприятия, [3, c.106].

Относительно второй группы, можно отметить, что она включает в себя главных управляющих подразделений предприятия (начальников отделов), где у каждого из них имеется своя ответственность за отдельную предметную область бизнеса. Данные участники иногда принимают участие в бюджетировании, в основном в «реперных» точках,  когда осуществляется принятие бюджетов, когда анализируется осуществление тех бюджетов, которые были приняты ранее, по окончанию планового периода.  Финансовый директор выступает в качестве технического руководителя работ по бюджетированию, у него имеется вся власть, ответственность за вовремя осуществляемую, качественную реализацию  бюджетного процесса
[4, c. 91].Механизм разработки бюджетов на предприятии представлен на рисунке 2.

 

Рис.2. Механизм бюджетирования в ООО «РАСАВИТ»

Окончательное решение об утверждении сводного бюджета принимает генеральный директор предприятия.

Организационные аспекты бюджетного процесса в ООО «РАСАВИТ» представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Организация выполнения бюджетов предприятия

Описание этапа бюджетирования

Бюджет

Продолжи-тельность

Результат

Ответственные исполнители

Соответствующие подразделения по производству определяют плановую производственную мощность оборудования, объем работ

План-график работ (бюджет реализации производственных работ)

до 1 декабря периода предшествующего отчетному

План-график реализации работ

Начальник отдела по производству предприятия

Отдел по управлению товарно-материальными запасами определяет объем закупок сырья и материалов, плановую потребность в них на основе бюджета реализации и плановых цен

План по прямым затратам на материалы, график погашения кредиторской задолженности за материалы

проект годового бюджета до 1 декабря периода предшествующего отчетному

План-график по материаль-ным затратам

Начальник отдела по материальным запасам

Кадровый отдел производит подготовку данных об оплате труда, составляет график погашения кредиторской задолженности по оплате труда

План-график по оплате труда, график погашения кредиторской задолженности по оплате труда

до 1 декабря периода предшествующего отчетному

Бюджет по оплате труда

Начальник отдела кадров, специалист по кадрам

Планово-экономический отдел определяет сметную стоимость работ, разрабатывает бюджеты прочих расходов

План накладных, управленческих, коммерческих расходов

до 1 декабря периода предшествующего отчетному

Бюджет накладных расходов, управлен-ческих расходов

Главный экономист, экономисты

Финансовый отдел анализирует причины отклонения бюджетов от плановых показателей, контролирует как выполнены планы доходов за период, контролирует соответствие сумм расходов

утвержденным лимитам

Определяет финансовые результаты в разрезе центров прибыли

Аналитические записки, Бюджет отчета о финансовых результатах

Раз в квартал

Выводы и рекомендации по совершенствованию бюджетного процесса

Финансовый директор, начальник финансового отдела

Директор по бюджету отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, проверку информации, предоставление отчетов

Отчеты по бюджетам

Раз в квартал

-

-

Бюджетный комитет предприятия  рассматривает, корректирует и утверждает бюджеты по ЦФО (Центры Финансовой Ответственности)

 

Нужно сказать о том, что руководители ЦФО отвечают за выполнение бюджетных показателей, в отдельности по статьям бюджета, который определен для его центра ответственности.  Отметим, что за реализацию главных бюджетных показателей руководитель ЦФО несет личную материальную ответственность, которая выражается при помощи премий и штрафов.

Финансовый отдел управления имеет право расходовать лишь в рамках отмеченных плановых лимитов.

Если не выполняется доходная часть бюджета, данный отдел может уменьшить расходную часть. Все решения по этому вопросу ложатся на финансового директора.

 Бюджетный показатель выполнен лишь в том случае, если он имеет 100% показатель исполнения либо попадает в конкретный предел отклонений (как пример: отклонение не может превышать 5 % от запланированного значения показателя).

Недостатки, допущенные в системе бюджетирования влекут за собой проблемы в управлении финансами на предприятии. К основным недостаткам в системе бюджетирования стоит отнести:

– несоответствие системы бюджетирования с ключевой стратегией развития предприятия;

– направленность системы бюджетирования на снижение расходов, смещение акцентов в развитии с клиентоориентированного подхода на финансовый аспект;

– слишком большие затраты временных и материальных  ресурсов на системы бюджетирования;

– для формирования прогнозов из года в год используется метод экстраполяции прошлых периодов на будущие (данный метод работает далеко не всегда).

Корень множества проблем в системе бюджетирования уходит в банальное отсутствие стратегии развития на предприятии.

Для преодоления ошибок в системе бюджетирования на предприятии должна быть четко сформулирована стратегия развития, в том числе и финансовая, далее определены цели данной стратегии, на следующем этапе производится увязка стратегических целей финансовой политики с бюджетными факторами, влияющими на реализацию данных целей.

С целью оптимизации системы бюджетирования на предприятии также разрабатывается система ключевых показателей эффективности, данная система показателей на каждом предприятии своя.

Чтобы избежать постоянного использования метода экстраполяции прошлых периодов на будущие при планировании, тщательно исследуют ситуацию прошлых периодов, с целью определения тенденций, усовершенствовать систему планирования помогает детальное исследование внешних рынков, тенденций и пр.

Для преодоления недостатков бюджетирования важно соблюдать следующие условия [4, с.92]:

  • постоянно улучшать организационную структуру предприятия, которая дает возможность индивидуализировать функции, отвественность руководителей;
  • осуществлять структурирование процессов, отмечать отвественных лиц за данные процессы, чтобы автоматизировать операции, сделать более простым процесс бюджетирования;
  • стандартизировать данные, чтобы наладить совместное их применение всеми бизнес-единицами предприятия;
  • улучшать учетную систему, поскольку она выступает в качестве поставщика данных;
  • комбинировать бюджетирование с такими структурами предприятия как организационной, информационной.

Таким образом, следует отметить, что в условиях низкой финансовой результативности и платежеспособности отечественных предприятий, необходимость и целесообразность внедрения прогрессивной управленческой технологии – бюджетирование – является обязательной, ведь роль такой системы заключается в координации всех сторон деятельности и усилий всех подразделений на достижение намеченных результатов и, как следствие, обеспечение высокой эффективности предпринимательства.

 Следует сказать о том, что организация бюджетного планирования выступает в качестве довольно сложной управленческой процедуры, которая включает в себя ответственность работников всех подразделений предприятия.   Адекватное, вовремя осуществляемое выполнение участниками функций, обеспечение их эффективного взаимодействия позволяет разработать эффективную систему бюджетирования.

Следовательно, стремление научиться правильно управлять финансами при существующей нестабильности внешней среды формирует перед руководством предприятия довольно серьезную задачу: разработать эффективную систему бюджетирования как оптимального экономического регулятора отношений между подразделениями предприятия.

Литература:  
  1. Гасанов Г.И. Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии // Молодой ученый.  2016. № 11. С. 1828–1833. URL: https://moluch.ru/archive/115/31265/ (дата обращения: 28.11.2019).
  2. Дрыгина А.В. Внедрение системы бюджетирования на производственных предприятиях как одной из компонент комплексной системы управленческого учета // Вестник Приднестровского университета: физико-математические и технические науки. Экономика и управление. 2018. № 3 (60). С. 229–235.
  3. Савостина О.В., Волкова М.А. Развитие теоретико-методических основ операционного бюджетирования производственной деятельности промышленных предприятий // Экономика и управление: проблемы, решения. 2018. Т. 4. № 3. С. 106–110.
  4. Щерба Т.А., Косых В.В. Совершенствование системы бюджетирования на производственных предприятиях // Вопросы экономики и управления. 2016. № 3-1. С. 91–96.
  5. Яровова В.В., Жукова Н.В., Курбатов В.А. Современные подходы к управлению процессом бюджетирования на производственном предприятии // Вестник Тульского филиала Финуниверситета. 2018. № 1. С. 542–545.
Вы можете отправить статью для публикации в журнале
Новый выпуск