Формирование маркетинговой стратегии страховой компании как основа построения эффективного стратегического управления

Ермолова И.В.

В статье автора Ермоловой И.В. «Формирование маркетинговой стратегии страховой компании, как основа построения эффективного стратегического управления», рассмотрены этапы формирования маркетинговой стратегии и инструменты её реализации, с учетом специфики деятельности страховой компании.

Ключевые слова: маркетинговая стратегиясистема сбалансированных показателейстрахованиестраховой маркетинг.

Развитие отрасли страхования, в нашей стране, прошло несколько основных этапов: дореволюционный (морское страхование, страхование от огня движимого и недвижимого имущества), послереволюционный (в условиях социализма: госмонополии, и становления рыночной экономики). Так, в условиях становления рыночной экономики, можно выделить следующие периоды развития:

  • 1991-1996гг. – определение законодательных основ функционирования рынка страховых услуг. Создание негосударственных страховых организаций, системы надзора за страховой деятельностью;
  • 1996-1998гг. – развитие страхового рынка в условиях отсутствия государственной поддержки страхового предпринимательства и низкой страховой культурой потенциальных страхователей[1, с.16];
  • 1998-2007гг. – тенденция сокращения числа страховых компаний (ввиду последовательного увеличения требований к минимальному размеру уставного капитала страховых компаний и ужесточения норм по составу и структуре резервов и собственных средств) и увеличении прибыли страховщиков;
  • 2007-2009гг. – кризисный период, характеризующийся снижением спроса на страховые продукты, потерей прибыли большинства страховых компаний.

Видно, что становление рыночной экономики в России, благоприятно сказывалось на развитии отечественного рынка страховых услуг, но финансово-экономическая нестабильность, охватившая в начале XXIвека практически весь мир, не могла не отразиться и на развитии данного рынка услуг.

Сегодня, страхование, как важнейший финансовый институт, должно быть органично встроено в процессы наметившейся диверсификации российской экономики и обеспечения нового качества экономического роста. Напомним, что финансовый кризис начала XXIвека развивается в нашей стране, под системным воздействием двух основных групп факторов. Первые, это внутренние причины: сырьевая экспортно-ориентированная экономика и слабое развитие реального сектора экономики. Вторые, внешние причины: кризис «перепотребления» в экономике США. 

Но, страхование в его нынешнем виде, неспособно к качественному развитию, так как, все менее и менее востребуется обществом. К примеру, доли страховых взносов в ВВП, на протяжении нескольких лет, характеризуются умеренным снижением: в 2004г. они составили – 2,81% (без учета не рисковых операций по обязательному медицинскому страхованию – 2,23%), в 2005г. – 2,27% (1,62%), в 2006г. – 2,25% (1,50%), в 2007г. – 2,35% (1,47%), в 2008г. – 2,24% (1,33%)[2, с.14-16].

Очевидно, что на современном этапе назрела острая необходимость трансформации сложившихся общественных отношений на рынке страховых услуг. Сегодня, страхователь, изначально выступает в качестве «слабой стороны», не имея возможности влиять на формирование и исполнение договора страхования. Поэтому, необходим переход от «страхового рынка продавца» к «страховому рынку потребителя». Этому должны способствовать действия государственной защиты прав страхователей, направленные на обеспечение: информационной прозрачности страховой отрасли, финансовой устойчивости и надежности страховых организаций, защиты страхователей в случае банкротства страховщиков. Реализуя данные обязательства, государство будет способствовать изменению негативного, со стороны потребителей, отношения к страхованию. Эти действия, являются необходимым условием для качественного развития рынка страховых услуг в России, но достаточным условием, является, лишь изменение сложившихся отношений между страховщиком и страхователем в пользу последнего.

          Новая модель страхового рынка должна базироваться на принципах страхового маркетинга. Как отмечает Гвозденко А.А., основными функциями службы маркетинга страховой компании должны быть: исследование рынка страховых услуг, реклама страховых услуг, проведение организационно - массовой работы по продаже (аквизиции) страховых полисов[3, c.27]. Но стоит заметить, что страховщик, ориентирующийся на маркетинг в своей деятельности, должен осознавать следующую важную мысль. Он предлагает не просто страховые полиса, а предлагает решение конкретных проблем страхователя, которые беспокоят его в данный момент времени. Выделенные функции отражают лишь одно из направлений маркетинговой деятельности страховых компаний. Вторым же является сбор и анализ информации, о происходящих макро- и микроэкономических процессах, необходимой для последующего эффективного планирования и управления деятельностью страховой компании.

        Стратегическое управление страховой компании представляет собой определенную последовательность действий: выявление проблем в функционировании страховой компании, определение миссии и основных целей и задач, оценка и анализ внешней и внутренней среды компании, разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии и её реализация, оценка и контроль выполнения стратегии.

         В процессе выявления проблем функционирования компании, необходимо, сконцентрировать внимание не на симптомах, проявлениях, влекущих нежелательные последствия для компании, а выявить ведущее противоречие в деятельности компании, влекущее основные негативные последствия для её деятельности.

         Определение миссии организации заключается в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Она характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

         Определение целей и задач компании, которые должны отражать уровень обслуживания потребителей, создавать мотивацию для людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи [4, с.4-5].

         Анализ и оценка внешней среды - является исходным процессом стратегического планирования, так как она обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Обычно данный анализ проводится с помощью PEST-анализа, в ходе которого рассматриваются основные факторы, влияющие на деятельность компании: экономические, социальные, политические и технологические. Анализ внешней среды предполагает исследование не только компонентов макросреды, но и пространство непосредственного окружения.

         Для проведения исследования непосредственного окружения в основном используют модель конкурентных сил М. Портера. Майкл Портер выделил 5 конкурентных сил, которые влияют на компанию в отрасли (её непосредственное окружение): новые конкуренты - новые игроки на рынке; существующие конкуренты; «конкуренты», предлагающие продукты-заменители; власть поставщиков; власть покупателей.

         Анализ и оценка внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал; производство; финансы; маркетинг; организационная структура[4, с.5].

         Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии на данном этапе принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

         Реализация стратегии заключается в выполнение стратегического плана, который представляет собой четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий, обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

         Оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми[4, с.6].

         Определившись с общекорпоративной стратегией развития страховой компании, необходимо проанализировать состояние существующих функциональных стратегий, на предмет соответствия их выбранной общей стратегии развития компании. Важнейшее место среди функциональных стратегий занимает маркетинговая стратегия развития компании.

         Маркетинговая стратегия страховой компании является воплощением и концентрацией всех его маркетинговых усилий. Она является выражением усилий страховой компании по поиску наиболее приемлемых решений в гармонизации отношений страховщика и страхователя - решений, направленных на удовлетворение страховщика размером получаемой прибыли и страхователя - качеством и номенклатурой страховых услуг при разумном (с точки зрения страхователя) размере страховой премии.

         Маркетинговая стратегия страховщика воплощается и реализуется в следующем наборе инструментов:

  • политика в области разработки страховой продукции,
  • ценовая политика,
  • способ организации продаж страховой продукции и политика в области распределения,
  • обучение агентов, стимулирование продаж и организация системы сбыта,
  • поддержание контактов с потребителями (общественные связи и реклама страховых услуг).

Для грамотной и эффективной реализации маркетинговой стратегии все ее инструменты должны рассматриваться во взаимной увязке, а также с учетом взаимного влияния. Критерием оптимальности маркетинговой стратегии страховой компании является максимизация прибыли или финансового результата в ином выражении при использовании всего набора маркетинговых инструментов. Выбор тех или иных решений по одному из инструментов в общем случае определяется тем, какие возможности предпочитает страховщик по другим составляющим маркетинговой политики. Так, свойства страхового продукта и полнота страхового покрытия прямо определяют выбор системы сбыта, а также ценовую политику страховщика. Важным моментом является также учет динамики страховых рынков и продуктов. Однако во всех случаях именно страховой продукт является ключевым звеном маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия должна включать в себя:

  • позиционирование страховых услуг компании - выбор перспективных географических, социальных, возрастных рыночных сегментов, на которых страховщик предполагает сосредоточить собственные страховые усилия,
  • разработку и подготовку необходимых страховых продуктов, а также обучение кадров,
  • разработку системы сбыта и стимулирования продаж страховой продукции,
  • проектирование жизненного цикла страховой услуги,
  • оценку перспективной части рынка, которую компания может завоевать, а также определение рентабельности перспективных действий на страховом рынке - экономической эффективности маркетинговой акции.

Функциональные маркетинговые стратегии позволяют страховым компаниям осуществить выбор целевых рыночных сегментов и выработать для выбранных целевых сегментов соответствующие маркетинговые комплексы. На функциональном уровне можно выделить три направления разработки маркетинговых стратегий:

  • сегментирование;
  • позиционирование;
  • стратегии комплекса маркетинга.

Стратегии сегментирования позволяют страховой компании выбрать наиболее привлекательные целевые рыночные сегменты для удовлетворения потребностей этих сегментов наилучшим образом и с максимальной прибылью для фирмы. Сегментирование выявляет те различия в восприятии, которые имеют разные потребители. Эти различия, с одной стороны, предопределяют объединение тех потребителей, которые являются носителями отличных от других потребностей, а с другой стороны, они являются основой для создания специализированных продуктовых предложений, которые эти потребности удовлетворяют наилучшим образом

Стратегии позиционирования позволяют определить наиболее привлекательное положение продуктов компании в сознании людей, составляющих целевые потребительские сегменты.

Инструментальные маркетинговые стратегии позволяют компании сформировать оптимальные решения по использованию отдельных элементов комплекса маркетинга. Обычно выделяют четыре уровня стратегий на инструментальном уровне: продуктовые стратегии; ценовые стратегии; стратегии дистрибуции; стратегии маркетинговых коммуникаций.

Маркетинговая стратегия страховой компании является комплексной реализацией данных, полученных в процессе изучения рынка. Она дает возможность провести комплексную оценку исходного материала по состоянию и динамике рынка, а также выработать оптимальную систему рыночных действий компании.

После выбора оптимальной и наиболее подходящей стратегии развития страховой компании, необходимо предпринять меры для реализации данной стратегии, а также предусмотреть возможность для контроля всего процесса её реализации. Одним из современных и успешно внедряемых инструментом на данном этапе является сбалансированная система показателей, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном. Система сбалансированных показателей – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. Стратегия в этом случае представляется непрерывным процессом, при котором все процессы, происходящие в организации, получают обратную связь и вносят коррективы в стратегию.

Технология построения системы сбалансированных показателей для оценки эффективности реализации маркетинговой стратегии страховых компаний включает в себя следующие этапы:

  • разработка стратегических карт;
  • разработка стратегических тем;
  • разработка системы показателей и их «балансировка»;
  • формирование целевых значений системы показателей и их увязка их между собой;
  • разработка стратегических инициатив и бюджетов их реализации;
  • разработка системы сбалансированных показателей для подразделений;
  • разработка личных карт системы сбалансированных показателей сотрудников;
  • внедрение системы сбалансированных показателей и мотивации персонала, направленной на их достижение [5, с. 2].

Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников страховой компании их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, что дает возможность персоналу этого уровня видеть свое место на общей стратегической карте и составить собственную систему сбалансированных показателей. Стратегическая карта описывает процессы компании и факторы этих процессов, влияющие на стоимость компании. Факторы могут быть как материальными, так и нематериальными, но они должны быть были логически связаны между собой. Формат стратегической карты обычно включает в себя составляющие (перспективы) и факторы капитализации, а также их взаимосвязь.

При разработке стратегических карт страховой компании, необходимо использовать следующие четыре составляющие: финансовая, маркетинговая (клиентская), операционная (внутренние бизнес-процессы), не операционная (обучение и развитие персонала).

В качестве типичных целей в рамках финансовой составляющей выступают:  увеличение рентабельности услуг, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Для того, чтобы поставить цели на начальный период, необходимо решить вопросы, связанные:

  • с ежемесячным и годовым оборотом;
  • прибылью;
  • разбивкой по клиентам, видам страхования и дополнительным сервисам.

Основная задача в рамках данной составляющей– оценить, следующие показатели:

  • увеличение рентабельности страховых продуктов;
  • увеличение рентабельности собственного капитала;
  • увеличение чистого денежного потока;
  • увеличение чистой прибыли;
  • изменение цены.

Получив финансовые ориентиры, необходимо определить, кто будет выступать источником доходов. Этому служит раздел «Потребители (клиенты)».

С помощью этих показателей определяются ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д.

 В данную составляющую также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которое, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к страховщику. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя требует досконального анализа потребностей.

Основными вопросами, этого раздела, при определении целей для страховой компании, выделяют следующие:

  • За счет каких клиентов компания получит доход?
  • Основные страхователи: их портрет, чего они хотят?
  • Почему они приобретут наши услуги; чего они хотят?
  • Что конкретно мы можем предложить им из того, что у нас уже есть, и что нужно разработать?

Получение ответов на эти вопросы позволяет понять, на что стоит ориентироваться в деятельности страховой компании: на создание новых продуктов, сервис при продажах страховых продуктов или урегулирование конфликтов. Основные параметры, на которые стоит обратить внимание:

  • удовлетворенность покупателей (готовы ли они рекомендовать страховщика своим знакомым);
  • удержание страхователей (количество договоров, заключенных на новый срок, количество договоров на одного клиента);
  • приобретение новых клиентов (доля новых договоров в портфеле);
  • доля прибыльных клиентов в портфеле компании;
  • доля рынка в целевых сегментах (необходимо выделить эти сегменты и сконцентрироваться на них);
  • основные потребности и желания страхователей;
  • основные свойства и выгоды страховых продуктов для клиента;
  • соответствие компании ожиданиям клиента (дружелюбие, доверие, удобство, доступность);
  • отношение к страхователям в офисах продаж, сервисных службах;
  • удобство нахождения офисов;
  • удобство работы с документами;
  • доставка страхового продукта до клиента;
  • ценовая политика (скидки, бонусы, лотереи, призы).

Анализируя эти показатели, можно увидеть, насколько компания дружелюбна к страхователю, насколько она похожа или отлична от конкурентов. Компания, которая выделяется из числа других своим нестандартным отношением (отношением, отличным от отношения в других компаниях) к клиенту, выигрывает большую долю рынка.

Однако нужно учитывать, что в компании ничего само по себе не происходит. Необходимо выяснит, за счет чего ожидания клиентов будут выполняться. Поэтому следует определить показатели, по которым можно понять, какие последствия имеют те или иные процессы, происходящие в вашей компании.

Страховой компании требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы. Чаще всего у страховщиков процессы очень громоздки и перегружены. Во многих случаях осуществление тех или иных процессов происходит без должного понимания конечного результата и его ценности для клиентов или акционеров. Процессы осуществляются без увязки с корпоративной стратегией организации.

Для улучшения ситуации необходимо сфокусироваться на процессах, являющихся значимыми на пути достижения намеченных финансовых целей и удовлетворения покупателей.

Эффективность бизнес-процессов влияет на качество и сервис компании, определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы должны рассматриваться, прежде всего. Необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Каких процессов в работе не хватает?
  • Какие процессы нужно улучшить?
  • От каких процессов нужно отказаться?

При описании процессов выделяют следующие показатели:

  • удельный вес административных расходов в обороте (как показатель эффективности управления), %;
  • удельный вес своевременно произведенных выплат (как влияние на удовлетворение клиентов), %;
  • средний срок разработки нового вида продукта (отражает скорость реакции на рыночные изменения);
  • среднее время принятия решения (отражает степень бюрократизации);
  • рост производительности труда (показатель эффективности работников), %;
  • затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат (это показатель затрат на плохую работу бизнес-процессов), %;
  • административные расходы на одного работника, выручка на одного работника (показатели, показывающие эффективность работы и эффективность управления), руб. [6, с. 1-4].

Однако процессы в организации осуществляются персоналом компании. Это показатели определяют инфраструктуру, которую страховая организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Обеспечить долговременный финансовый успех компании невозможно с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом воздействия трех основных факторов: людей, систем передачи информации и автоматизации, организации работы. Для того чтобы обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество на рынке, компания должна инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Поэтому необходимо задать следующие основные вопросы:

  • Что нужно изменить в работе с людьми?
  • Какие люди необходимы компании, где их взять?
  • Почему они будут в данной страховой компании?
  • Чему их нужно научить, как часто нужно проводить обучение?
  • Как контролировать результат?
  • Что нужно изменить в работе информационных систем компании?
  • Какие организационные изменения в деятельности компании нужны?

Рассматривая данную составляющую необходимо обратить внимание на следующие показатели:

  • удовлетворение сотрудников,
  • удержание сотрудников,
  • умения и квалификация сотрудников,
  • срок получения информации, необходимой для принятия управленческих решений,
  • генерация инициатив,
  • эффективность работы информационной системы,
  • эффективность работы других систем.

В результате описания показателей определяются основные направления работы для компании на планируемый период. Это позволяет составить план мероприятий с указанием следующих разделов:

  • задачи;
  • ожидаемый результат;
  • период, в который эту работу нужно выполнить;
  • ответственные;
  • ресурсы, необходимые для выполнения;
  • возможные проблемы при реализации задачи;
  • основные пути решения этих проблем.

Под стратегической темой подразумевается группировка одинаковых целей и показателей эффективности их реализации. Она тесно связана с конкурентными преимуществами страховой компании. Стратегической темой может выступить бизнес-процесс, фактор, составляющая. Стратегическими темами могут быть выбраны и продажи, и снижение убытков, и снижение не операционных расходов, и развитие региональной сети, и т.д.

Следующим этапом в процессе разработки системы сбалансированных показателей будет определение системы показателей. Стратегическая карта и стратегическая тема лишь описывают процессы и факторы капитализации компании, но они требуют измерения. Показатели должны быть обязательно измеримы, иначе они не имеют практического смысла. Система сбалансированных показателей и есть система показателей, влияющих на стоимость компании, при этом они могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Например, в финансовой составляющей это будут показатели объема продаж и прибыли, а в маркетинговой – количество продавцов и точек продаж с определенной производительностью, которая позволит выполнить показатель объема продаж. В не операционной составляющей показателем может выступить время, затрачиваемое на обучение продавца для вывода его на определенный уровень производительности, которая позволит нарастить такие объемы продаж, которые приведут к определенной стоимости компании.

Далее создание системы сбалансированных показателей предполагает «оцифровку» показателей, что означает придание показателям, описывающих факторы роста стоимости компании, конкретных числовых значений. После этого показатели нужно сбалансировать между собой, а это означает, что из общей группы факторов повышения стоимости компании каждому из них нужно присвоить свой вес в общей стоимости компании.

Для того, чтобы достичь поставленных стратегических показателей в компании нужно осуществить ряд мероприятий, которые будут называться стратегическими инициативами. Реализация этих инициатив потребует соответствующих бюджетов.

Разработав стратегическую карту, стратегические темы и сбалансированную систему показателей на уровне компании, следующий шаг – разработка системы сбалансированных показателей подразделений и сотрудников компании, которые будут логично вытекать из сбалансированной системы показателей страховой компании в целом.

Последним действием в процессе создания системы сбалансированных показателей является разработка системы мотивации персонала компании, направленной на достижение стратегических ключевых показателей деятельности, определенных в системы сбалансированных показателей. После завершения этапа разработки сбалансированной системы показателей, начинается процесс ее реализации.

Таким образом, сбалансированная система показателей позволяет руководителям страховых компаний переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, оценивая результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью основных показателей эффективности. Соответственно главной целью применения системы сбалансированных показателей является реализации выбранной стратегии развития, а основными задачами становятся: формализация процесса стратегического управления, эффективное распределение ресурсов в соответствии со стратегией, преобразование стратегии в конкретные задачи для подразделений компании, оценка степени реализации поставленных задач в рамках стратегии, а также мотивация персонала на реализацию задач.

Условия сложившейся социально-экономической ситуации в нашей стране, предъявляют особые требования к действующим страховым компаниям. Так, экономически оправданного функционирования, смогут добиться лишь те страховые компании,  которые смогут провести качественные преобразования в своей деятельности, смогут перевести «взгляд» на потребности страхователей, а также, смогут построить свою деятельность на эффективной маркетинговой политике.

Литература

  1. Гаспарян А.Э. Тенденции развития отечественного страхового рынка на современном этапе // Страховое дело. 2007. №7. С.16.
  2. Бесфамильная Л.В. Качественные показатели роста отечественного страхового рынка: основные приоритеты и пути совершенствования // Страховое дело.2009. №3. С.14-16.
  3. Гвозденко А.А. Основы страхования: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2006.-320 с.: ил.C.27
  4. И.А. Поделинская, М.В. Бянкин. Стратегическое планирование: учебное пособие.- Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.-55с.
  5. Николенко Н. ССП – роскошь или необходимость? URL: http://www.insur-info.ru/printable/comments/470/ (проверено 21.01.2010 г.).
  6. Меренков А. В. Внедрение системы сбалансированных показателей в страховых компаниях. URL: http://www.reglament.net/ins/mng/2007_1_ article.htm(проверено 21.01.2010 г.).
  • Современные проблемы менеджмента


Яндекс.Метрика