Управление ресурсами проекта модернизации механосборочного цеха ОАО «НПК «Уралвагонзавод»

Воронина Л.П. , Скачихин М.Ю.

Ведущей тенденцией современного рынка, на котором действует предприятие являются постоянные изменения, динамика которых ежегодно возрастает. В результате способность предприятия адаптироваться к переменам во внешней среде стала одним из ключевых факторов его выживания в долгосрочной перспективе. Использование инструментов проектного управления позволяет повысить адаптивность структуры предприятия, снизить финансовые и другие риски, повысить конкурентоспособность предприятия.

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом, которая  включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических.  Основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.

Выделяется много типов  ресурсов, но наиболее значимыми являются  невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые, которые часто называют ресурсами типа «энергия» и воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму.

В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены. Потому основными задачами управления ресурсами являются:

1) оптимальное планирование ресурсов;

2) управление материально-техническим обеспечением, в том числе:

- управление закупками ресурсов;

- управление снабжением;

- управление поставками ресурсов;

- управление запасами ресурсов;

- управление распределением ресурсов по работам проекта. [1, с.303].

Закупки ресурсов — центральный элемент системы управления ресурсами. Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами, то есть имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и являются двумя сторонами процесса материально-технического обеспечения проекта [2, с.156].

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов. Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы, которая  включает в себя:

- планирование поставок;

- организацию бухгалтерского учета;

- доставку, приемку и хранение товара;

- учет и контроль доставки.

Основным аспектом закупок  являются  торги как способ их обеспечения.  Проектно-закупочная фаза проекта   состоит из  двух частей - закупки ресурсов и услуг на конкурсной основе и поставки на место производства работ.

         Задачи материально-технического обеспечения проектов укрупнено сводится к следующим шагам:

- подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг;

- планирование и организация процесса закупок;

- изучение возможных источников закупки ресурсов и переговоры с возможными поставщиками;

- предварительный отбор участников торгов;

- подготовка документов для торгов;

- проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявителям, выигравшим торги;

- размещение заказа, включая переговоры о поставках;

- контроль за поставками (своевременность, комплектность, количество и качество) с принятием необходимых мер в случае появления отклонений;

- разрешение конфликтов;

- взаиморасчеты;

- наем на работу необходимых специалистов (подрядчиков), включая консультантов;

- планирование поставок;

- организация бухгалтерского учета;

- доставка, приемка и хранение товара;

- учет и контроль доставки.

Управление закупками  и поставками взаимосвязано с  управлением запасами ресурсов. Под управлением запасами понимается контроль за состоянием запасов и принятие решений, нацеленных на экономию времени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для эффективной реализации проекта. Цель системы управления запасами — обеспечение бесперебойного процесса выполнения работ по проекту в установленные сроки и запланированным качеством при минимально возможных затратах на содержание запасов. Целесообразное и эффективное управление запасами позволяет:

- уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;

- свести к минимуму излишки запасов ресурсов, которые по сути замораживают денежные средства;

- снизить риск перебоев в запланированном ходе работ по проекту;

- снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

         Система управления запасами решает следующие  задачи:

- контроль и учет уровня запасов

- расчет оптимального размера  заказа ресурсов

- определение размера резервного запаса для каждого ресурса, зависящего от  необходимости непрерывного обеспечения работ проекта

- определение интервала времени между запасами.

Контроль уровня запасов ведется по всем группам ресурсов и состоит в учете наличия ресурсов и отслеживания момента, когда следует осуществить заказ очередной партии ресурсов. Одним из наиболее известных методов контроля уровня запасов является АВС-метод, который отличается от других методов простотой математического аппарата и хорошими результатами  практического использования.

В механосборочном цехе ОАО «НПК «Уралвагонзавод» планы закупок оборудования составляются на основе заявок цехов или служб механосборочного производства, которые на первичном уровне определяют потребность в оборудовании и передают информацию.  С этой целью  формируются заявки, содержащие информацию: о потребности в оборудовании с указанием его технических характеристик, технические характеристики, количество, стоимость единицы и общую, планируемые показатели (экономический эффект, срок окупаемости и процент загрузки), завод-изготовитель, краткое обоснование, цель, назначение и требуемый срок поставки; в цехах и службах определяется приоритет в закупке и обоснованием потребности, о состоянии имеющегося аналогичного оборудования и степени его износа, о профиле и объемных показателях на данном виде оборудования, о готовности к монтажу и эксплуатации заказываемого оборудования.

Цеха и службы передают сформированные заявки на приобретение оборудования  до 01 марта года, предшествующего закупке, и внепланово только в случае возникновения экстренной потребности. Следующий этап работы заключается в выборе поставщика, подготовку и анализ контрактов.  Выбор поставщика производится на основании следующих официально подтверждённых данных, запрашиваемых отделом 90/95 и управлением 24: цены предлагаемого ТО; качества поставляемого ТО, которое подтверждается соответствующими сертификатами, испытаниями, репутацией фирмы изготовителя, другими пользователями данного оборудования; сроков и условий поставки; удалённости поставщика, наличием сервисной базы на территории Российской Федерации; наличием дополнительных услуг (обучение персонала, срок гарантии, пуско-наладочные работы и пр.)

В случае, когда сумма предполагаемой сделки превышает 2 млн.руб., управление НТН (15) совместно с  отделом 90/95 и главными специалистами проводит тендер (открытый или закрытый) между поставщиками, если ТО импортного производства, то тендер проводится совместно с управлением 24.

При определении начальной цены Контракта  проведен маркетинговый анализ рынка металлообрабатывающих станков. На основе исследования рынка составлен конкурентный лист. Результатом исследования маркетингового рынка стало решение о необходимости заключения контракта с предприятием OAO Alta-Екатеринбург.  Ценовое предложение и ассортимент предлагаемой продукции соответствовали интересам предприятия. В результате победителем тендера стало ОАО «Алта-Екатеринбург». Результаты тендера оформлены  протоколом.

Общий порядок оформления, учёта, хранения и контроля за выполнением договоров установлен в  нормативном документе системы менеджмента качества ОАО «НПК «Уралвагонзавод» «Порядок подготовки и анализ контрактов» [4].

При составлении контракта  отражаются следующие условия:

- определение тех отношений, по поводу которых заключается контракт, а также всех необходимых сведений о предмете контракта в случаях, установленных Гражданским кодексом РФ и федеральными законами;

- условия, которые являются существенными в силу требований законодательства РФ, иных нормативно-правовых актов;

- условия, которые необходимы для контракта данного вида;

- все условия, относительно которых по заявлению одной из сторон должно быть достигнуто соглашение.

Выбор финансовой схемы (договор купли-продажи или договор лизинга) осуществляют финансовый отдел (18), отдел 90/95, отдел 60 и управление 24. Отдел 90/95 производит запрос договоров купли-продажи на поставку ТО, в случае приобретения импортного оборудования запрос производится совместно с управлением 24. Договор или контракт на изготовление и поставку ТО   поступают в правовое управление (16), где выдаётся лист замечаний для дальнейшего согласования.

При приобретении ТО в лизинг, управление НТП (15) и отдел 90/95 сообщают поставщика финансовому отделу (18), который занимается выбором лизинговой компании по утверждённой процедуре.  Согласование договора лизинга и договора поставки с подразделениями предприятия осуществляет финансовый отдел (18). Отдел 90/95 производит согласование договоров купли-продажи. Управление 24 производит согласование договоров на импортное ТО. Договор в обязательном порядке должен быть согласован с отделами 90/95, 18, 54, 60, 61, 73, 85, управлением НТП (15) и финансово-бухгалтерским управлением (17).

После согласования с цехами и службами договор или контракт возвращают в правовое управление (16) для окончательного оформления.  Правовое управление (16) оформляет и направляет договор (контракт) на подпись соответствующему полномочному должностному лицу предприятия.

По запросу управления НТП (15), финансово-бухгалтерского управления (17) или отделов 18, 90/95 правовое управление (16) предоставляет копию договора (контракта).  В течение трёх дней после подписания договора (в т.ч. лизингового и импортного) отдел 90/95 оформляет проект распоряжения главного инженера для выполнения условий договора и своевременной подготовке к получению ТО. Форма, и содержание проекта распоряжения могут быть изменены в зависимости от условий договора. На крупное и уникальное оборудование цех готовит, согласовывает и утверждает главным инженером предприятия график выполнения проектных, строительно-монтажных и пусконаладочных работ. График утверждается совместно с распоряжением «О подготовке к получению технологического оборудования». Общий учёт средств по оформленным договорам и контрактам осуществляет внутренний расчётный центр (60). По требованию управления НТП (15) внутренний расчётный центр (60) представляет отчёт о фактическом расходовании средств на техническое перевооружение. При полном израсходовании средств, предусмотренных на ТП для каждого отраслевого завода или отдела, оформление договоров по этим службам не производится. В случае производственной необходимости, замена одного вида  ТО на другое, в пределах запланированной суммы, производится в соответствии со служебной запиской.  Отделы 90/95, управление 24, финансовый отдел (18) производят по оформленному договору или контракту запрос счетов на оплату ТО, в соответствии с поквартальным графиком финансирования технического перевооружения. Поквартальный график финансирования оформляется управлением НТП (15) и согласовывается с отделами 17, 18. Все счета на оплату отечественного и импортного ТО по договорам купли-продажи должны быть акцептованы бухгалтерией проектно-строительного комплекса (ПСК), согласованы с отделами 90/95, 54, 60, управлением НТП (15), управлением 24 и переданы в финансовый отдел (18) для оплаты. Учёт расходования средств на ТП по оплаченным счетам осуществляют бухгалтерия ПСК и внутренний расчётный центр (60) в разрезе отраслевых заводов и служб согласно утверждённой смете распределения средств.В случае перерасхода выделенных на квартал средств на техническое перевооуржение акцептование счетов по отраслевым заводам и службам прекращается. 

Для успешной реализации проекта необходимы человеческие ресурсы.  Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта они принимают активное участие в планировании проекта и реализации  решений. Команда управления проектом – это часть команды проекта; она отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение).

На малых проектах обязанности управления проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно руководителю проекта.

Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, прояснение содержания проекта и иных вопросов, влияющих на производительность и экономическую эффективность проекта.

Общая схема управления человеческими ресурсами проекта включает:

- планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом

- набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта

- развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта

- управление командой проекта – контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. 

Основные пути взаимодействия управления человеческими ресурсами с другими процессами проекта могут включать в себя следующие ситуации:

- расширение команды;

- планирование рисков;

- изменение длительности и расписания операций.

Реконструкция цеха 100 ОАО «НПК «Уралвагонзавод» предполагает снижение численности персонала с 79 человек до 40, то есть  на 56%.  Персонал необходим другого качества - имеющий достаточную квалификацию для работы на токарно-фрезерных станках с ЧПУ и обрабатывающих центрах.  Большую часть персонала   составляют наемные работники, работающие по трудовому договору, кроме них работают лица,  обучающиеся в образовательных учреждениях и студенты, работающие в период практики. Доля основных рабочих составляет 35%, вспомогательных рабочих –около 43%, специалистов – примерно 6%, руководителей- свыше 15 %, служащих – менее одного  процента. Средний возраст работников – 41,3 года, средний стаж работы на заводе – 11,2 года. Цех испытывает потребность в квалифицированных основных рабочих.

Технологический процесс и уровень технологии производства  в цехе порождают достаточно большой уровень заболеваемости - 1,7 дня на каждого работающего в цехе.  Средний возраст работников  более сорока лет  создает определенные трудности в обучении и переобучении персонала. 

Основную массу составляют работники, имеющие среднее образование и получившие профессиональную подготовку на производстве. Доля таких работников составляет 49,2%.  Следующую по численности группу - 22,9% - составляют работники, имеющие начальное профессиональное образование.  Причем это начальное профессиональное образование не всегда совпадает с той профессией, по которой работает человек.  Количество работников, обладающих средним профессиональным и высшим профессиональным образованием составляет 27,9%, что примерно совпадает с долей руководителей, специалистов и служащих в цехе - 22,5%. 

         Реконструкция цеха вызывает необходимость в персонале, обладающем достаточной квалификацией для работы на современном высокотехнологичном оборудовании.  Для этого трубуется переподготовка и повышение квалификации работников. Анализ выявил ряд проблем в профессиональном обучении работников цеха.  Обучение 55% опрошенных работников включено в план развития предприятия, в то же время 72% работников не желают обучаться новой специальности, повышать свою квалификацию. 57% работников получают рекомендации от мастера о том, как развивать свои умения и квалификацию. 93% работников полагают, что непрерывное образование не является обязательным для всех работников.  Повышение квалификации основных рабочих применительно к цеху производится тремя  способами:

1. обучение работников на рабочем месте (стажировка на рабочем месте) путем закрепления их за рабочим  высокой квалификации, при этом с работником проводящим обучение оформляется трудовое соглашение на дополнительную оплату.

2. теоретическое обучение   проводится  технологом  цеха при этом набирается группа не менее 6 человек (с технологом  проводящим обучение также  оформляется трудовое соглашение на дополнительную оплату) , обучение производится  в конце смены 1 час, в течении всего курса обучения .

3. целевые курсы на которых производится обучение на обслуживание и работе с опасными объектами (пример: при работе с кранами на стропальщиков, при работе на оборудовании имеющими сосуды под давлением,  при работе с газовыми печами и т.д.) при этом по окончании обучения производится сдача экзаменов и с последующей проверкой знаний периодичностью один раз в год.

Обучение производится  в специально оборудованном месте при отделе технического обучения (отдел 99). Заинтересованность в обучении зависит от мотивации труда отдельно каждого взятого  работника.  В цехе 100 заинтересованность в учебе в среде основных рабочих очень низка – 10- 15%;  вспомогательных рабочих больше – 20- 25%. От посещения  учебы никто не отказывается т.к. время учебы оплачивается по среднему  заработку. Понимание важности развития и обучения для формирования конкурентных преимуществ является необходимым качеством зрелой рыночной организации, функционирующей в конкурентной обстановке.  Анализ показал отсутствие у персонала понимания  необходимости и обязательности обучения, менеджеры цеха сталкнулись с сопротивлением персонала изменениям – необходимости обучения.

Авторами статьи проведен анализ ресурсного управления проектом на примере проекта «Реконструкция механосборочного производства» ОАО «НПК «Уралвагонзавод». Механосборочный цех №1 (100) ОАО «НПК «Уралвагонзавод» образован в ноябре 1941 г. Основными видами деятельности цеха в настоящее время являются: механическая обработка деталей, сборка узлов для изделий спецтехники, гражданской продукции, вагоностроения, сельского хозяйства с применением современных станков с программным управлением и универсального оборудования; изготовление производственной оснастки, мерительного инструмента; шлифование прямых и косых цилиндрических и конических шестерён, зубчатых колёс, шлицев валов и других металлических изделий абразивными кругами сухим способом; окрашивание металлических деталей и узлов; ручная и автоматическая сварка деталей и узлов; оксидофосфатирование, гальваническое покрытие и консервация металлических деталей и узлов. Цех относится к серийному типу производства. Изготовление деталей ведется партиями, повторяющимися через определенные промежутки времени. Это приводит к организации более устойчивого технологического процесса и поэтому появляется возможность закрепить за каждым рабочим местом выполнение нескольких, постоянно повторяющихся операций.

Номенклатура изготавливаемых цехом деталей и узлов составляет более 2000 наименований. В цехе в основном изготавливаются детали для сборки готовых узлов с последующей отправкой последних в сборочные цеха завода. Руководство предприятия поставило стратегическую задачу по увеличению выпускаемой продукции к 2015 году, поэтому структура выпускаемой продукции цехом резко изменится.

Для реализации  поставленной стратегической задачи  необходимо  преодолеть высокий амортизационный (физический) и моральный износ основного производственного оборудования на механосборочном заводе ОАО «НПК «Уралвагонзавод», что  приводит  к низкой производительности и неконкурентоспособности,  обуславливает высокий уровень аварийности этого оборудования, низкую безопасность    и    культуру    производства.   

Объективные тенденции, связанные с увеличением техногенных опасностей в цехе и в целом в России, усугублялись экономическим кризисом, который пережила страна. Этот кризис привел к медленным темпам реконструкции производства, отставанием сроков ремонтов и замены устаревшего оборудования, неудовлетворительному состоянию систем предупреждения и ликвидации аварий, ухудшению уровня подготовки и снижению квалификации специалистов и персонала.  

Для выхода из кризиса и решения стратегических задач по увеличению объема производства цехом  к 2015 году в 4,6 раза  необходимо заменить универсальное и специальное оборудование на многофункциональные станки, а также необходимо заменить  большую часть  номенклатуры деталей,  освоение новых узлов, входящих в трансмиссию дорожно-строительной техники.

Целью разработанного авторами проекта является   перевооружение цеха  оборудованием нового поколения – многофункциональными станками, обеспечивающими сокращение существующего количества рабочих мест и станочного парка;  пересмотр действовавших приемов работ и порядка выполнения операций. Приобретение нового оборудования позволит обеспечить ритмичное и бесперебойное производство продукции, минимизировать цикл изготовления деталей за счёт внедрения прогрессивных методов обработки, качества и точности изготовления деталей. Технологические возможности обрабатывающих центров позволят выполнить все операции, производимые на существующем универсальном и специальном оборудовании.  [3, с. 24].

Ресурсами проекта цеха 100 механосборочного производства являются: работы; материалы и оборудование;  консультанты (пуск и наладка оборудования, обслуживание).

         Работы проекта включают в себя монтаж и наладку нового оборудования в цехе.  Монтаж стационарной машины состоит из сборки узлов, установки машины на предназначенное место и выверки ее координат относительно осей здания цеха и других машин. 

Монтаж металлорежущего оборудования производится по техническим условиям, в которых определяются  величины предельных отклонений (допусков) от нормального положения. Контроль качества монтажа осуществляет отдел техники безопасности.

На этапе планирования проекта  определяется потребность в ресурсах. Исходя из проектных мощностей подразделения  определена группа оборудования, необходимого для реконструкции цеха.  По существующей планировке имеющиеся 267 единиц оборудования, обслуживается 89 основными рабочими.

В соответствии с перспективной планировкой в цехе будет насчитываться 66 единицы высокопроизводительного металлообрабатывающего оборудования, вместо 267 единиц работающих в настоящее время.   Новое оборудование составит 91,6% от общего количества металлообрабатывающего оборудования, при этом участки будут организованы по технологическому принципу: обработка корпусных деталей; обработка деталей до термообработки; обработка деталей после термообработки с заменой операций внутренняя и круглая шлифовка  на твердое точение; сборка и испытание узлов.

Предприятие разработало технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО), документ, который  подтверждает экономичность проектирования и работы будущего предприятия. В процессе ТЭО определена производственная мощность предприятия, потребности его в материалах, сырье, полуфабрикатах и источниках их получения, уточнено место размещения нового предприятия, решены транспортные вопросы, определена себестоимость продукции и общие затраты на ее производство, необходимые капитальные вложения и их экономическая эффективность. От качества ТЭО зависит не только решение кратковременных проблем, связанных с капитальным реконструкциям и вооружением завода новой техникой, но и эффективность его дальнейшей деятельности.

Экономическим отделом произведены расчеты использования приобретаемых моделей оборудования в соответствии с их техническими характеристиками. Определены цель и назначение приобретения оборудования,  сделано сравнение технико-экономических показателей по каждой единице оборудования. Расчеты согласованы с техническим бюро, начальником цеха, отделами и главными специалистами производства. Процедура разработки и согласования ТЭО проекта проходит 11 этапов и занимает достаточно длительный промежуток времени: экономист цеха,  начальник БТЗ цеха, начальник технического бюро, начальник цеха, главный инженер производства, начальник отдела 45/8, начальник отдела 45/20, директор ПСК,  директор ЦИТ, начальник отдела 41,  главный  специалист. Перечень служб, с которыми  проведено согласование по номенклатуре оборудования: отдел № 10, 24, 40, 34, 35, 41,  44, 450, 500, 840, 883, 940 (ЦИТ).

Разработанный проект позволит снизить  трудоемкость,  уменьшить расходы на ремонт оборудования.  Условно-годовая экономия  составит свыше 108 млн. руб.    Средний срок окупаемости проекта - 4,0 года. Новое оборудование позволит более эффективно использовать производственные площади.  Высвобождаемая площадь, за счет списания морально изношенного оборудования позволит увеличить участок сборки и испытания без дополнительного строительства производственных площадей.   По перспективной планировке – 66 единиц оборудования, будет обслуживаться 40 основными рабочими при двухсменном режиме работы цеха. Проект позволит  сократить персонал  на 55,1%,  количество единиц оборудования - на 75,3%. Выручка от продаж предприятия  увеличится  примерно в 2, 7 раза.

На основе проведенного анализа и выявленных недостатков, существующих в управлении ресурсами проекта, авторами  предлагается проведение следующих мероприятий.

1. Внедрение процессно-ориентированного подхода к управлению ресурсами проекта, который  близко связан с концепцией функционально-стоимостного анализа (activity based costing) управлению. Ориентированный на процессы оперативный контроль позволяет  снижать  стоимость и повышать  эффективность. Принципы функционально-стоимостного анализа (прежде всего, процессная ориентация) в системе оперативного контроля за ресурсами проекта могут получить более глубокое применение. Становится возможным  контролировать сами факторы возникновения затрат и доходов, при этом активно ими управлять.

Авторы считают, что  наиболее приемлема матричная организационная структура, поскольку она имеет следующие преимущества:

- лучшая ориентация на  проектные цели;

- более эффективное текущее управление, то есть возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность группы, то есть она способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

-  улучшение контроля за отдельными задачами проекта  со стороны службы цеха;

-  сокращается время реакции, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

2. Создание централизованного склада проекта на базе цеха 100.

Предлагаемая авторами  модель управления ресурсами  подразумевает, что на базе цеха 100 будет создан централизованный склад для  сосредоточения  ресурсов проекта.

На основании приказа главного инженера ОАО «НПК «Уралвагонзавод»  разработана перспективная планировка цеха 100. Руководство проекта будет обеспечивать хранение ресурсов на собственном складе, что позволит оптимизировать запасы предприятия в целом без потери качества обслуживания производства.

Практически логистика на складе цеха 100 будет охватывать все основные функциональные области проекта, рассматриваемые на мини-уровне. Поэтому логистический процесс на складе гораздо шире технологического и включает:

- снабжение запасами,

- контроль за поставками,

- разгрузку и приемку,

- внутрискладскую транспортировку грузов,

- складирование и хранение грузов,

- комплектацию необходимого для определенного этапа проекта оборудования,

- контроль за движением ресурсов,

- информационное обслуживание склада.

3. Изменить модель управления информационными ресурсами проекта.

Для этого предлагается создать  единую информационную базу ресурсов проекта, позволяющею осуществлять контроль за ресурсами проекта, находящимися непосредственно на складах предприятия в режиме реального времени.

Информационная система на базе WMS Склад. WMS — специализированная программная платформа,   разработанная  для автоматизации  различных типов складов, в том числе территориально разделенных. Данная система  позволяет эффективно  управлять складской логистикой в рамках различных  технологических процессов  (прием и отгрузка товара, внутренние перемещения и.т.п.) в реальном времени.  Система  имеет следующие возможности:

- оптимальное управление и информационная поддержка обработки основных групп оборудования и материалов;

- управление, оптимизацию и информационную поддержку технологического процесса проекта;

- обеспечение оптимального управления движением товарных потоков в соответствии с принятыми принципами зонирования и разнонаправленным движением товарных потоков

- оптимальное использование имеющегося  оборудование для хранения ТМЦ, ПТС и другую технику

- возможность одновременной работы в режиме «он-лайн» пользователям различных категорий

- взаимодействию с системами автоматической идентификации и сбора информации (ADSL) по обрабатываемым складским запасам и физическим объектам (места хранения, ПТС,  оборудование и т.д.) 

4. Обучения персонала для работы на высокотехнологичном оборудовании.

Поскольку проектом предусматривается снижение численности основных рабочих, на первом этапе необходим отбор персонала, стремящегося к переобучению, повышению квалификации. Для этого необходимо использовать  опрос персонала и аудит персонала.

Для обучения персонала возможно использование нескольких вариантов:

- обучение в Германии, Чехии - странах - производителей оборудования, поставляемого в цех в рамках договора купли-продажи оборудования в ОАО «Альта»;

- бучение персонала в г. Москве на базе учебного центра «Siemens-Россия» Обучение происходит в рамках договора с ОАО «Альта»;

- обучение персонала в процессе установки и запуска оборудования.

В результате предприятие получит обученный высококвалифицированный персонал для работы в реконструированном цехе.

Таким образом, применение процессно-ориентированного подхода к управлению ресурсами проекта позволит команде проекта посредством оперативного контроля над затратами снижать стоимость и повышать эффективность.

Литература

  1. Терк У. Управление проектами и здравый смысл. М.: РИА "Стандарты и качество". 2009. 240 с.
  2. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000.  320 с.
  3. Приобретение технологического оборудования. Требования к порядку оформления заявок на приобретение, получение и внедрение технологического оборудования // РД СУРП – 004 – 2005.  Распоряжение генерального директора ОАО «НПК «Уралвагонзавод»  (Документ не опубликован)
  4. РД СМК АДК-050-2001: Порядок подготовки и анализ контрактов // Распоряжение главного инженера ОАО «НПК «Уралвагонзавод» от 26.07.2006 г. № 884
  5. Перспективная планировка развития цеха: Приказ главного инженера ОАО «НПК «Уралвагонзавод» от 07.08.2008 г. (документ не опубликован)
  • Современные проблемы менеджмента


Яндекс.Метрика