Создание эффективной организационной структуры управления.

Шамарина Л.В.

В статье речь идет о создании эффективной организационной структуры управления. Даются основные теоретические аспекты построения организационной структуры управления, рассматривается проектирование организационной структуры, его методы и стадии, указываются основные показатели оценки эффективности организационных структур.

Ключевые слова: властные полномочиязвено управленияорганизационная структура управленияпроектирование организационных структур управленияуровень управления.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними и сотрудниками организации. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно, а главное - эффективно.

«Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» [1, с.9]. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Любая организационная структура строится на распределении полномочий, ответственности и подотчетности. «Властные полномочия – это официальное право менеджера принимать решения и распределять ресурсы для их исполнения» [2, с.104]. Полномочия могут подразделяться на линейные и функциональные, т.е. в первом случае менеджеры имеют формальное право управлять действиями подчиненных лиц и контролировать их, а во втором случае – менеджер может давать советы, рекомендации, консультации линейным менеджерам. В каждой организации полномочия распределяются по-разному. Они могут делегироваться, т.е. когда властные полномочия менеджера передаются сотрудникам, занимающим позиции, находящиеся ниже, включая исполнителей. Под ответственностью понимается наличие обязанности по решению задач или выполнению определенных видов деятельности. Подотчетность заключается в том, что наделенные полномочиями менеджеры обязаны докладывать и обсуждать выполнение рабочих задач с вышестоящими менеджерами.

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.  Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

В менеджменте существует и другое определение элементов. К ним могут относиться: уровни управления, подразделения и звенья управления, управленческие связи.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

«Звено управления - элемент, единица управления, представляющие собой структурное подразделение или отдельных работников» [3]. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Управленческая связь проявляется, когда происходит управленческое взаимодействие. Суть управленческой связи состоит в том, что один из субъектов управления заинтересован в определенного вида функционировании второго субъекта и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.

Итак, мы рассмотрели понятие и элементы организационных структур управления. Теперь следует рассмотреть построение организационных структур управления: принципы, методы, стадии, чтобы проанализировать то, как может повлиять организационная структура на эффективность ее функционирования.

Развитие  методов проектирования структур управления позволяет совершенствовать управление и повышать эффективность производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Создание автоматизированных систем управления часто рассматривается в отрыве от улучшения структуры управления;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, сложнейший механизм управления должен проектироваться специалистами, владеющими методологией формирования организационных систем.

«При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления» [4, с.182].

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления носили нормативный характер, недостаточное разнообразие, использовались типовые решения, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Исходные факторы формирования структур рассматривали очень узко: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Сегодня при создании организационных структур применяется системный подход, который на практике приводит к более эффективному использованию всех ресурсов организации – материально-технических, финансовых и трудовых, что создает экономические преимущества деятельности организации, что в современных условиях является главным фактором успеха. Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем построения и развития организации. Данный подход предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) аналогия;

2) экспортно-аналитический метод;

3) структуризация целей;

4) организационное моделирование.

Кратко охарактеризуем данные методы.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления существующих организаций по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, которое проводят квалифицированные специалисты с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

На основании принципов и методов проектирования организационных структур управления, можно перейти к описанию организационного проектирования.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно разделить на три стадии:

1. формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2. разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3. регламентация организационной структуры.

На первой стадии определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы [5, с.84].

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы.

Третья стадия предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры [6, с.188].

Таким образом, мы рассмотрели понятие организационной структуры управления, принципы и методы организационного проектирования, стадии организационного проектирования. Рассмотренные дефиниции данной темы позволяют определить эффективность организационной структуры управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

-  по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-  по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный [7, с.46].

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что организационная структура управления для каждой организации является разной. Она может состоять из различных элементов, характерных для определенной организации согласно ее целям, функциям, деятельности. Построение организационной структуры управления является неотъемлемой составляющей в организации, как на этапе создания организации, так и при изменении существующей структуры. Эффективность организационной структуры определяется различным набором критериев. Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Важно то, что эффективность организационной структуры выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Литература

  1. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг ; пер. с англ. Д. Раевской ; под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб. : Питер, 2002. 512 с.
  2. Костин В.А. Основы менеджмента: учеб.пособие / В.А. Костин, Т.В. Костина. – Екатеринбург, 2007, 204 с.
  3. Словарь бизнес-терминов. - http://dic.academic.ru/ (проверено 21.04.2010)
  4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 7-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2009, 864 с.
  5. Джекина И., Поташева Г. Эффективность управленческой деятельности и принцип «золотого сечения» // Проблемы теории и практики управления. 2009. №1. С. 82-87.
  6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 7-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2009, 864 с.
  7. Никифорова Е., Резникова Н. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 3. С. 46.
  • Современные проблемы менеджмента


Яндекс.Метрика