Формирование HR-бренда компании как метод решения проблемы удержания персонала

Шеметова Н.К.

Данная статья посвящена раскрытию понятия «модель компетенций», обоснованию важность разработки и применения модели компетенций. Так же в статье кратко описываются основные этапы и методы разработки модели компетенций.

Ключевые слова: «ошибка подбора»компетенциямодель компетенций.

В течение последних 2 лет многие крупные российские компании столкнулись с проблемой удержания персонала. В общем, решение этой проблемы можно разделить на два этапа:

1. Необходимо определиться, каких сотрудников необходимо «удерживать», а каких нет.

2. Разработка инструментария «удержания» персонала, т.е. разработка системы мотивации.

Дадим определение понятию «мотивация».

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ей границы и формы, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация — это своеобразный ключ к повышению качества результатов работы.

Условно мотивацию можно разделить на две категории: монетарную и немонетарную.

К монетарной мотивации относятся следующие факторы: заработная плата, бонусы, премии, дополнительные выплаты, беспроцентные ссуды и займы.

К немонетарной: перспектива роста, возможность обучения, наличие компенсационного пакета, а также имя и престиж компании.

Каждая из этих категорий присутствует в мотивации персонала любого уровня, но в различном соотношении: для представителей рабочих специальностей самым важным мотивирующим фактором будет являться уровень заработной платы (монетарный фактор), а для менеджеров – самостоятельность принятия решения, возможность расширения сферы влияния, т.е. немонетарные факторы.

Чаще всего российские компании тщательно разрабатывают только схемы монетарной мотивации. Однако, как показывают опросы, деньги у менеджеров разного уровня являются не самым важным фактором, влияющим на качественное выполнение работы.  Для них оптимальным способом удержания в компании будет являться карьера, оценка результатов работы, новые интересные проекты, самостоятельно принятия решения.

Для исполнителей (специалистов) приоритетным способом мотивации будет являться монетарная мотивация (например, для специалистов по продажам – процент от продаж). В практике управления персоналом существует около 50 различных видов немонетарной мотивации. Один из самых оригинальных способов немонетарной мотивации был предложен компанией Майкрософт – за сотрудником, прослужившем в компании очень много лет, было пожизненно закреплено именное место на автостоянке рядом с автомобилем главы корпорации.

При разработке системы мотивации необходимо учитывать следующие моменты:

  1. Адекватность системы мотивации условиям рынка – система мотивации должна быть конкурентоспособной.
  2. Планомерность системы мотивации – сотрудники должны понимать, какие шаги по отношению к нему компания может предпринять завтра.
  3. Исторически сложившееся превалирование монетарных факторов над немонетарными. В отличии от России, в США и Европе сильным немонетарным фактором является бренд компании, а так же HR-бренд.

Экономический кризис подтолкнул многие компании к уменьшению средств, выделяемых на мотивацию сотрудников – уменьшились проценты, сократились премии, бонусы, уменьшился компенсационный пакет, что в свою очередь ведет к снижению уровня удовлетворенности работой и росту текучести кадров.

В такой ситуации многие компании стараются больше внимания уделять именно немонетарным факторам мотивации. Одним из немонетарных факторов является HR-бренд.

HR-брендинг – это работа с имиджем компании как работодателя. Среди российских компаний, активно занимающихся созданием позитивного HR-Бренда,  можно выделить такие компании, как МТС, Тройка Диалог, Евросеть, Вымпелком (Билайн). И эти компании уже доказали успешность своих вложений в персонал, став лидерами в своей отрасли.

Формирование бренда компании должно быть комплексным, т.е. формироваться как во внешней среде, так и во внутренней. Таким образом, мы можем говорить о 2 основных составляющих HR-бренда компании: внутренней и внешней.

В процессе формирования  как внутреннего, так и внешнего HR-бренда, можно выделить три основных этапа:

  1. Выявление целевой аудитории;
  2. Формирование HR-бренда благодаря мощному потоку информации;
  3. Развитие и удержание имиджа компании.

Под внутренним HR-брендом мы будем подразумевать представление о компании-работодателе среди сотрудников, уровень их лояльности. Ведь именно сотрудники компании являются основными носителями информации о данной организации во внешней среде. Если сотрудники компании не удовлетворены своей работой, условиями работы, то работать над внешним имиджем компании становится не просто сложно, но даже бесполезно.

Поскольку внутренний HR-бренд ориентируется на внутреннюю среду, то первый этап формирования бренда можно считать пройденным. Целевой аудиторией будут являться сотрудники компании. Сотрудников можно также разделить на различные категории. Например, инженерно-технические работники (ИТР) и рабочие. Либо разделить по категориям персонала: топ-менеджеры, руководители, специалисты, служащие и работники. Категоризация персонала будет зависеть от  сферы деятельности компании и  численности персонала.

Процесс формирования внутреннего HR-бренда должен быть непрерывным, т.е. идти по спирали – от последнего этапа к первому – это будет являться как бы третьим этапом – «Развитием и поддержанием имиджа компании».

Если представлять процесс формирования внутреннего HR-бренда таким образом, то можно разделить его только на два этапа:

  1. Категоризация персонала
  2. Формирование HR-бренда путем повышения уровня удовлетворенности сотрудников компании и степени лояльности персонала.

Внутренний HR-бренд – это комплексное понятие, включающее прежде всего ориентацию на развитие персонала, на создание комфортных условий работы.

Вторая составляющая имиджа компании как работодателя – это внешний HR-бренд, т.е. то, как воспринимается компания во внешней среде. Внешний HR-бренд в большей степени направлен на привлечение новых специалистов.

Как правило, внешний HR-бренд неотделим от бренда компании. Ведь для соискателей, как правило, более привлекательным является тот работодатель, который занимает уверенную позицию в своем сегменте, а также известен за пределами своего рынка.

Таким образом, мы видим, что бренд компании и HR-бренд – понятия взаимосвязанные. Но не взаимозависимые.  Компания может быть очень известной, но, тем не менее, не пользоваться славой хорошего работодателя.  Точно так же малоизвестная компания вряд ли будет слыть превосходным работодателем.

Каким же образом HR-бренд компании может влиять на удержание сотрудников в компании?

Компания, обладающая положительным HR-брендом, получает дополнительные преимущества в отношении компенсационной политики, и могут себе позволить устанавливать уровень заработной платы на 20-30% ниже среднерыночной. Почему?

Как было сказано выше, в понятие HR-бренд включаются перспективы карьерного роста (т.к. большое внимание уделяется развитию потенциала сотрудников), постоянное обучение персонала, грамотно выстроенная система менеджмента, комфортные условия работы. Таким образом, создаются все условия для повышения уровня удовлетворенности сотрудников и повышения уровня их лояльности компании.

Если говорить об уровне заработной платы, следует отметить прежде всего тот факт, что в большей степени это относится к стартовым позициям. Однако компания взамен предлагает перспективы карьерного и профессионального роста, что является немаловажным для молодых сотрудников. Помимо этого компании, как  правило, могут предложить привлекательный компенсационный пакет (например, IKEA предоставляет своим сотрудникам бесплатное питание, скидки на покупку годовой карты в фитнес-клуб; «Евросеть» предоставляет беспроцентный ипотечный кредит молодоженам, если они она работают в компании). Все это может частично компенсировать меньшую, по сравнению с рынком, заработную плату.

Компании, уделяющие не так много внимания своему HR-бренду, действительно чаще всего предлагают заработную плату выше среднерыночной, тем самым как бы компенсируя отсутствие возможностей, которые может предоставить компания с сильным HR-брендом. Поэтому разница в уровне заработной платы вполне оправдана.

Таким образом, формирование HR-бренда компании-работодателя может выступать в качестве метода решения проблемы удержания персонала.

Литература

  1. Официальный сайт компании «Анкор». URL: http://www.ancor.ru (дата обращения 29.04.2010 г.).
  2. Повышение компенсаций VS HR-бренд. Могут ли компании-HR-бренды позволить себе зарплаты ниже рыночных?. URL: http://hrbrand.ru (дата обращения: 21.04.2010 г.).
  3. Роль систем мотивации в удержании персонала. URL: http://hrbrand.ru (дата обращения: 21.04.2010 г.).
  • Современные проблемы менеджмента


Яндекс.Метрика