Особенности управления карьерой государственных гражданских служащих в Российской Федерации на современном этапе

Косенок Е.Н.

С тех пор, как Россия вступила на путь демократических преобразований, в большинстве областей человеческой деятельности на первое место встало совмещение интересов личности и организации. Коснулось это и сферы государственной службы. Если во времена Советского Союза система управления персоналом носила организационно-распорядительный (административный) характер и действия человека были строго регламентированы, шаги его служебного продвижения диктовались вышестоящими органами, то в настоящее время основная ответственность за успешное развитие карьеры лежит на нем самом. В свете этого, термин «карьера» приобрел более весомое значение, более четкие очертания. Российские служащие узнали, что процесс служебного продвижения подлежит изучению, прогнозированию, управлению. Открылась возможность «делать» карьеру.

В настоящее время все больший интерес в менеджменте вызывает процесс управления карьерой. Руководство организации пришло к пониманию необходимости управлять карьерой своих работников. Понимание профессиональных критериев сотрудника, его навыков и ценностей наиболее важно для оптимизации роста и развития персонала. Развитие же персонала в свою очередь необходимо для реализации стратегического плана организации и повышения производительности.

Управление карьерой – это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Анализ федерального законодательства, в частности Федерального закона №79 показывает, что оно не содержит норм, которые закрепляли бы функцию планирования карьеры для государственных гражданских служащих. Для отдела, занимающегося кадровой работой, не предусмотрена работа по консультированию служащих о возможностях должностного роста, таким образом, нет функций по управлению карьерой.

Современная модель государственной гражданской службы не является идеальной, поэтому опыт управления карьерой коммерческих организаций мог бы успешно использоваться и для государственной гражданской службы. Для проведения сравнительной характеристики выбран Банк Сосьете Женераль Восток (далее – Банк), и этот выбор не случаен. В международных организациях, тем более в банковских организациях зачастую механизмы управления карьерой персонала являются важной частью политики. К персоналу в международных организациях ввиду более быстрого развития новых технологий управления персоналом относятся более лояльно и стремятся создать благоприятные условия для развития своих работников. Именно поэтому интересно рассмотреть различия между моделями управления карьерой в государственной службе и коммерческом международном банке.

Между сферами деятельности Банка и государственной гражданской службой существуют некоторые сходные черты, позволяющие сравнивать эти две системы:

  • предметная специализация, связанная с широкой номенклатурой услуг;

  • высокие квалификационные требования по абсолютному большинству направлений деятельности;

  • наличие конфиденциальной информации, необходимость соблюдения ее конфиденциальности.

Важным является тот факт, что в Банке для управления карьерой имеется специальное Управление по работе с персоналом и Отдел по работе и развитию персонала, в функции которых входит обсуждение с сотрудниками возможностей профессионального развития, обеспечение карьерного роста сотрудников, формирование процесса обучения в соответствии со стратегическим планом развития Банка. Подобные отделы было бы резонно использовать и в государственной гражданской службе, так как, по сути, вопросами карьерного роста занимается сам служащий. Руководитель органа власти и управления выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся решить две основные задачи:

  1. Сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры.

  2. Предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Так же, как и на государственной гражданской службе, для оценки сотрудников Банка предусмотрено проведение аттестации, но в Банке она проводится ежегодно. Это позволяет руководителю более оперативно реагировать на изменения в развитии работников и использовать его потенциал для целей организации.

С другой стороны в Банке Сосьете Женераль Восток не предусмотрен механизм кадрового резерва, должности замещаются не в соответствии с разработанным планом, а от ситуации. Так, в Правилах закреплено, что при открытии вакансии принимаются заявки от всех желающих сотрудников, и БСЖВ поддерживает переводы сотрудников внутри Управлений и между Управлениями. Отсутствие кадрового резерва и плана замещения должностей, особенно руководящего состава, несколько ослабляет позиции Банка, т.к. в кризисной ситуации возможно возникновение проблем с выполнением функций отсутствующего работника.

Обучение в Банке так же является важной составной частью модели управления карьерой. Учебный план составляется на год с учетом стратегических задач развития Банка.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:

  • представление сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;

  • более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;

  • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

  • повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.

Таким образом, в модели развития карьеры сотрудников в международном Банке акцент делается именно на процесс планирования карьеры сотрудников и систематической оценке кадрового потенциала работников.

Исходя из успешного опыта управления карьерой служащих в рассмотренном Банке и других крупных коммерческих организациях, схожих по типу структур и особенностям системы управления с государственными органами, можно сформировать рекомендации для развития управления карьерой на государственной гражданской службе:

  1. реформировать функции отдела кадров, либо создать дополнительный отдел, который занимался бы вопросами развития карьеры служащих, проводил консультации по данному вопросу, составлял планы развития профессионально-должностного роста государственных гражданских служащих;

  2. предусмотреть в модели управления карьерой механизм планирования карьеры служащих, для того чтобы каждый из них видел возможные варианты своего развития;

  3. пересмотреть сроки проведения аттестаций, сделать их проведение чаще, чем один раз в три года, что позволит наиболее полно оценить потенциал служащего и скорректировать его план развития карьеры;

  4. ввести практику проведения консультаций с отделом кадров и непосредственным руководителем результатов аттестаций и достижений, проведение совместной корректировки плана;

  5. составлять учебный план для обучения государственных гражданских служащих, который полностью отвечает выявленным в ходе аттестации потребностям. Т.е. необходимо связывать результаты аттестаций и процессом обучения напрямую.

Использование подобного опыта международных коммерческих организаций позволило бы увеличить кадровый потенциал государственных служащих, сделать наглядными и прозрачными их карьерные планы.

Литература

  1. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ // Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

  2. Амбалова А.Б. Управление карьерой государственного гражданского служащего: Социологический анализ: автореф. дис. канд. социол. наук/ Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. М., 2006. 24 с.

  3. Карьера по плану // Муниципальная служба. 2009. № 1(45). С.104-106.

  4.  Орешина Д. Управление карьерой молодого специалиста // Платное образование. 2007. № 11 (61). С. 26-30.

  5. Официальный сайт Банка Сосьете Женераль Восток [электронный ресурс]. Режим доступа: // http://bsgv.ru.

  6. Семикова Н. С. Управление карьерным ростом сотрудников как средство формирования их лояльности к компании // Управление персоналом. 2007. № 9. С. 74-75.

  7. Фомин В. Влияние кризиса на карьеры высококвалифицированных специалистов // Управление персоналом. 2009. № 14 (216). С. 80-83.

  • Реформы государственной службы на современном этапе. Пути повышения эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих


Яндекс.Метрика