Уникальность корпоративной культуры

Первухина Е.В.

«Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».

К. Голд (en:Kenneth A. Gold, 1982).

Как известно «понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственно верного толкования» [1, с. 9]. Ведь, это своеобразная совокупность моделей поведения, сформировавшиеся в организации в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами. И все же корпоративная культура присущая практически каждой организации, она является и средством управления, и как мы выяснили, рычагом мотивации сотрудников, и люди, которые думают, что если рабочий коллектив не собирается по праздникам или не придерживаются определенного дресс-кода, ее не имеют, то они заблуждаются. Ведь в коллективе каждый человек ведет себя иначе он уже изначально пришел со своими нормами и ценностями. Кроме того клиенты и партнеры фирмы доверяют культурным фирмам, а не «плебейским». Все организации, которые взаимодействуют с потребителями, стремятся к привлечению клиентов. Одним из критериев, как выяснилось, является организационная культура, причем особенно приветствуется (руководителями) та, которая наиболее видна, заметна и уникальна. Под уникальностью в данном случае стоит понимать, ту «изюминку» которая существует только в конкретной организации, нечто особенное, чего придерживается весь коллектив.

Уникальная, особенная корпоративная культура может зародиться как естественным, так и искусственным путем. Под естественным, то есть «от народа» в данном случае понимается то, что в формирование корпоративной культуры участвуют все сотрудники предприятия, причем спонтанно и постепенно, важно, что одну из главных ролей играют здесь неформальные лидеры в трудовом коллективе. А под искусственным путем зарождения, то есть по «указке сверху», понимается ее формирование высшими звеньями управления (руководителями), при помощи приказов, правил, инструкций. Причем не всегда этот способ «приживается», потому что «формирование корпоративной культуры без учета менталитета сотрудников может вызвать неприятие навязываемых норм и ценностей. Конечно,  в каждом подходе есть и свои плюсы, и свои минусы, поэтому наиболее эффективным является формирование корпоративной культуры комбинированными методами». 

Приведем несколько примеров уникальных корпоративных культур, которые имеют положительные отзывы и результаты. Коллектив в несколько десятков или сотен человек практически не может сплотиться. Но, например, одна американская компания (штатом более 400 человек) обрела корпоративный дух и ощущение сплоченности, хотя бы формально и наглядно. Руководители данной компании втайне от многочисленного количества сотрудников фирмы создали новый атрибут под названием «whisper» что в переводе означает «слушок».

Суть заключалась в следующем: руководители пускали сплетню в своем отделе о каком-то сотруднике, как правило, из-за большого числа подчиненных они практически не знали друг о друге. Затем этот слух передавался из уст в уста, приобретая более яркую окраску, и в итоге никому неизвестный и неинтересный коллега был в центре внимания, которого знает весь отдел. Так продолжалось до тех пор, пока в каждом отделе все сотрудники начинали узнавать друг друга не только в лицо, но и обедать вместе, обсуждать личные дела, интегрироваться в процессе совместной рабочей деятельности и т.д.

Затем такую же методику проделали и между отделами. В конце концов, все сотрудники в довольно крупной организации находились в дружеских либо товарищеских отношениях.  Таким образом, руководство компании достигло того, что все сотрудники чувствовали себя значимыми, предавалось ощущение благоприятной внутренней среды и за счет этого появлялись общие интересы и ценности в огромном коллективе.

Также можно привести в пример компании «МОДИС» и «Coca-Cola». По заявлению самой компанией «МОДИС» их корпоративная культура отличается своей семейностью. А именно: как в большой, дружной семье у членов компании есть свои добрые традиции: они весело и с размахом отмечаем День рождения «МОДИС», любят Summer Party (это вечеринка, как правило, в августе месяце, когда выбирается ее пляжная тематика и все сотрудники приходят на нее в своих костюмах, участвуют в конкурсах, играют и пр.). Также  в компании есть «День улыбки» (когда все сотрудники в этот день должны улыбнутся каждому кого увидят в свой рабочий день) и много других приятных мелочей, которые помогают быть им ближе друг к другу.

Корпоративная культура «Coca-Cola»: любовь в компании не ограничивается любовью только к их брендам, людям и Компании. Они стремятся распространить её по всему миру, что выражается в их программах по защите окружающей среды, помощи детям, нуждающимся в лечении и особом внимании, воспитанию здорового образа жизни и развитию спорта. Они стараются быть примером не только для своих сотрудников, но и для всего общества.

Нельзя сказать, что каждой организации необходима та самая уникальная корпоративная культура, ведь ее уникальность, во-первых, может не прижиться, во-вторых, если все начнут создавать, что-то особенное, то, в конце концов, это уже не будет уникальностью, это возможно войдет в традиции создавать «свою корпоративную фишку».

Наиболее легко эта уникальность образуется в малых предприятиях, когда численность штата не достигает 50 человек. Это связано с тем, что она быстрее распространяется, неформальный лидер (а, как правило, он существует в каждой небольшой организации) оказывает особое влияние на сотрудников, причем под его началом может зародиться та самая уникальность корпоративной культуры, также она лучше приживается, даже если она будет создана искусственным методом. Конечно, в крупных предприятиях тоже это возможно (как мы видели из первого примера выше), но это намного сложнее и дольше по времени.  

Один из авторов статьи говорит [2], что, так как все существующие организации уникальны, каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, следовательно, все это в своей совокупности и образует уникальную корпоративную культуру. Нельзя согласиться с автором, потому что, во-первых, собственная история, организационная структура, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, все это является элементами обычной корпоративной культуры. Особенность лишь в том, что у каждой организации эти элементы свои, каких-либо возможно совсем нет, но это всем известные ее элементы. Во-вторых, уникальность корпоративной культуры предполагает ее акцентуацию на каком-то (или каких-либо) одном конкретном элементе (или элементах). И в-третьих, уникальность организации, ее товаров или услуг не предполагает того, что корпоративная культура в ней уникальна.

Абсолютно каждый руководитель может сам придумать способ уникальности корпоративной культуры (выбрать ее конкретный элемент, который он хочет «модернизировать») и метод его внедрения, чтобы сделать так, как будто она создана естественным путем. Приведем некоторые собственные идеи уникальной корпоративной культуры.

Во многих организациях есть возможность пообедать прямо в организации, не будем вдаваться в подробности как это происходит, но и в этот процесс можно добавить «остроты». Например, каждый сотрудник какой-либо организации в порядке очереди каждое утро составляет меню из двух любых блюд (выделяется 30 минут на составление и согласование с поваром).

После обеда, каждый сотрудник на доске рейтинга меню под названием: «Кто вкуснее?!» прикрепляет звездочку в строке «Меню было вкусно – составителя поощрить» если ему все понравилось. А если сотрудник был недоволен обедом, то он крепит красные молнии в строке «Ешьте сами».

Затем администратор анализирует рейтинг (примерно 5 минут). Если результаты положительные – то составитель меню может уйти на час раньше, а если нет, то остается до конца рабочего дня. При этом все сотрудники включены в этот процесс.

Также можно привести следующий пример. Возможно, такое где-то уже есть, но нам кажется это очень интересным предложением. Кто не задерживался на работе хоть на минуту? Наверняка такие вряд ли найдутся. Когда конкретный работник (причем не обязательно тот, который занимает высокий пост. Начиная от простой уборщицы и заканчивая генеральным директором) задерживается на работе по причине исполнения своих обязанностей и функций, ему это соответственно не нравится и никто ему за это доплачивать не будет, так как он задержался по собственной воле. Соответственно, чтобы урегулировать  данную ситуацию, руководитель (или ответственный) сообщает всем, что те, кто задерживается на работе более десяти минут, фиксируют свое «сверхвремя» в специальном журнале, а затем в конце месяца ведутся общие подсчеты уполномоченным на это лицом. После чего сотрудникам по «сверхвремени» предлагается либо использовать это время для дополнительного отдыха либо оплатить это время по заранее оговоренной ставке.  Причем все это организовать так, чтоб работник не смог обмануть руководство, приписав себе время, например, фиксировать все это будет отдельный не заинтересованный человек. Таким образом, есть возможность повысить производительность труда и наладить отношения руководства с коллективом.    

Поговорим о том, как сделать так, чтобы искусственный метод внедрения уникальной корпоративной культуры завуалировать под естественный метод. Во-первых, можно просто нанять специалиста и он все сам сделает. Во-вторых, можно пригласить так называемое «подставное лицо», которое как бы подкинет идею, например, неформальному лидеру в коллективе. В-третьих, что бывает крайне редко, руководитель организации может быть как формальным так и не формальным лидером, а там уже дело за малым. В-четвертых, можно просто пустить слух. В-пятых, как известно, при изменениях (корпорационном кризисе, смене руководства, смене жизненного цикла организации и пр.) в самой организации создается корпоративная культура, соответственно, можно внедрить «уникальный элемент» в корпоративную культуру. И в-шестых, необходимо дать понять работникам, что нужно что-то менять, и когда действительно будет безысходное положение, они это поймут и в этом случае руководитель сможет внести свою лепту. Этот способ, как мы думаем, не будет считаться искусственным, потому что в данном случае речь не идет о навязывании, коллектив сам принимает решение принимать совет руководителя или нет. Можно привести массу любых других примеров, но мы заострили внимание именно на этих примерах уникальных корпоративных культур и именно на этих методах ее формирования, так как они являются наиболее яркими, запоминающими и ассоциативные.

Таким образом, корпоративная культура, действительно, играет немаловажную роль для внутренней и внешней среды. А когда она уникальна, следовательно, она «бросается в глаза», лучше запоминается, ярко можно представить ассоциативный ряд. Т.е. можно сказать, что это «корпоративная культура в квадрате». Корпоративная культура «говорит»: «посмотрите на меня, вот она, какая я»! А уникальная корпоративная культура как бы «кричит»: «внимание, все! Обратите внимание и запомните меня, фирму, в которой я живу и товар (услуга) который (ая) находится под моим крылом»! Уникальность в наибольшей степени прививает лояльность, они больше начинают ценить организацию и у них появляется стимул всегда оставаться работать именно в этой организации.

Литература

  1. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96 с. 
  2. Охлупина Е. Корпоративная культура [сайт]. URL: http://xn--80abjdoczp.xn--p1ai/main/664-korporativnaya-kultura.html (дата обращения 19 апреля 2012)

Первухина Е.В.

Уникальность корпоративной культуры

  • Методы управления деятельностью организаций


Яндекс.Метрика