Особенности формирования корпоративной культуры ВУЗа (на примере Уральского Института-филиала РАНХиГС)

Якименко П.Ю.

Сегодня, динамичное развитие науки, техники и общественных отношений требует от организации постоянного развития. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот потенциал деятельности организации во многом зависит от корпоративной культуры: цель и миссия организации, климат в организации, принципы и методы выполнения работ, возможности самореализации сотрудников в рамках организации, мотивирующие факторы деятельности. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Организация – это сложная система, основой жизненного потенциала которой является организационная культура: цель деятельности; отношения в организации; устойчивые нормы и принципы деятельности организации; понятие о позитивном и негативном. Все это не просто отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура может быть незаметна, а может сыграть ключевую роль в спасении организации от кризиса. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Для описания культуры организации исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат» [1]. Возможно, именно это понятийное разнообразие и разные трактовки при переводе с англоязычных источников стали корнем разделения понятий организационной и корпоративной культур. В исследовании изучаемого феномена можно выделить несколько точек зрения:

  1. корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах (Т.Ю. Базаров, А.А.Максименко, И. Грошев);

  2. корпоративная культура - часть организационной культуры (Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, Э.А. Смирнов, Т.О. Соломанидина, В.В. Щербина);

  3. корпоративная культура тождественна организационной культуре (этого подхода придерживаются такие отечественные исследователи [2, 3, 4], как О.С. Виханский, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В.А. Спивак).

Дальнейшие попытки разделить термины организационной и корпоративной культуры ведут к смешению этих понятий и ничего не добавляют к решению методологических проблем при изучении культуры организации. В нашей работе, мы будем придерживаться именно этой позиции, используя при этом термин «корпоративная культура», который описывает в своей работе Спивак Владимир Александрович. Согласно данной точке зрения, корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [5].

Существует много подходов к выделению различных ат­рибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микро­уровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассмат­ривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев [6]:

  • личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в орга­низации;

  • степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;

  • направленность действий, т. е. установление органи­зацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

  • согласованность действий, т. е. положение, при ко­тором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

  • управленческая поддержка, т. е. обеспечение свобод­ного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

  • контроль, т. е. перечень правил и инструкций, при­меняемых для контроля и наблюдения за поведением со­трудников;

  • идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

  • система вознаграждений, т. е. степень учета испол­нения работ, организация системы поощрений;

  • конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

  • модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выраже­но в формальной иерархии и подчиненности.

Существует множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры для того, чтобы описать явления, происходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным.

Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно – управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления [7]:

  • постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
  • управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
  • целенаправленная работа с персоналом;
  • формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
  • применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации. Данный пункт для исследуемой организации может оказаться самым проблематичным, так как за время её существования 3 раза была проведена реорганизация (система подчинения, статус, источник финансирования).

Корпоративная культура - представляет собой большую часть материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем климат и ценности, стиль общения и сложившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников. Существует множество подходов к исследованию корпоративной культуры, которые включают в себя: оценку характеристик, принадлежность к определённой типологии, определения элементов и структуры.

К сожалению, область изучения корпоративной культуры учреждений Высшей школы является одной из наиболее неразработанных. Вместе с тем, образовательные учреждения играют огромную роль в формировании представлений о нормах корпоративной культуры молодых специалистов (будущего страны). Рост образованности, квалификации и информированности работников в сфере образования требует от учреждения создания целостной системы обеспечения основной деятельности. Особенно это касается и рассматриваемого нами Уральского Института – филиала РАНХиГС. Основной задачей нашего исследования является выявление особенностей формирования корпоративной культуры Уральского Института-филиала РАНХиГС в процессе анализа показателей по основным элементам.

В целях изучения основных элементов корпоративной культуры Уральского Института-филиала РАНХиГС было проведено анкетирование, в котором приняло участие 40 респондентов (1 респондент - 2,5%): 10 преподавателей, 10 сотрудников и 20 студентов (представители 1-4 курса).

Респондентам предлагалось оценить уровень корпоративной культуры института по пятибалльной шкале, в результате чего результаты распределились следующим образом:

5

37%

4

45%

3

32,5%

2

12,5%

1

2,5%

 

В следующем вопросе 70% опрашиваемых отметили престижность обучения и работы в УИ-Ф РАНХиГС, в то время как всего 10% считают, что учебное заведение не является престижным для обучения, при этом 20% затруднились ответить.

Два вопроса анкеты были направлены на изучение процесса адаптации. В результате оказалось, что 55% опрошенных не испытали затруднений в процессе адаптации, 42,5% столкнулись с небольшими проблемами и только 2,5% адаптация далась с большим трудом. При этом были определены факторы, способствующие процессу адаптации. Участники выбрали следующие варианты (так, как была дана возможность отметить несколько, мы можем проранжировать факторы адаптации):

  1. личное общение со студентами/ сотрудниками- 60%;
  2. доброжелательная атмосфера- 50%;
  3. хорошие условия учёбы/работы- 47,5%;
  4. организация учебной/профессиональной деятельности- 32,5%;
  5. помощь куратора/наставника- 27,5%;
  6. организация досуговой деятельности студентов/сотрудников- 25%.

Для выявления уровня развития неформальных связей в институте, нам необходимо определить насколько часто опрашиваемые общаются в свободное время с другими студентами/коллегами. 95% опрошенных активно поддерживает отношение с коллективом во внеучебное/внерабочее время (из них 45% часто, 30% «когда есть желание» и 25% редко) и только 5% не поддерживают общение вне учёбы/работы с коллегами и сокурсниками.

Для каждой организации важно, чтобы работники чувствовали возможность реализации своего потенциала в рамках её деятельности – в следующем вопросе мы выясняли, видят ли они для себя такую перспективу. В институте 20% опрошенных ответили «да», 40% – «скорее да», 22,5% – «скорее нет», 10% – «нет» и 7,5% затруднились ответить на данный вопрос.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является климат в организации. Для того чтобы узнать показатель данного пункта мы попросили респондентов охарактеризовать сложившуюся в ВУЗе атмосферу. Результаты показали тенденцию коллектива к образованию малых групп, способных на противоборство, об этом говорит противоречивость сочетания характеристик. Была возможность выделить несколько вариантов: взаимподдержка 40%; соперничество 37,5%; безразличие 20%. Некоторые участники исследования напрямую писали об образовании малых групп 7,5%.

Ключевым понятием корпоративной культуры является система мотивации. И в процессе исследования данный вопрос стал основным, так как результаты оценок респондентов оказались достаточно низкими: 5- 2,5%; 4-15%; 3- 47,5%; 2- 25%; 1-10%. Один из вопросов анкеты предложил респондентам указать оптимальные для них стимулирующие факторы. Результаты выстроились следующим образом: 1- денежные поощрения 45%; 2- грамоты, возможности дальнейшего трудоустройства, возможность карьерного роста, возможность сдачи экзаменов экстерном, создание мероприятий (факультативы, интересные встречи) 5%; 3 - более качественное информирование, создание возможностей удовлетворения амбиций, рост доверия администрации, расширение возможностей поступления на бюджет, создание благоприятной атмосферы, уважение руководства и создание системы обратной связи, создание эффективной и слаженной системы контроля, создание новых возможностей повышения квалификации, уважение к работе сотрудников со стороны администрации и коллег, создание возможности делегирования полномочий, создание системы закрепления зон полномочий 2,5%. В процессе изучения мнений респондентов, была выявлена проблема недостаточного уровня оплаты труда (трудовой, преподавательской и учебной деятельности), которая не является индивидуальной для исследуемого ВУЗа, а характеризует экономическую ситуацию в образовании.

В институте большое внимание уделяется проведению разного рода мероприятий. В следующем вопросе предпринята попытка выявить мероприятия, которые являются самыми популярными для сотрудников, преподавателей и студентов института:

  1. день рождения ВУЗа- 35%;
  2. день первокурсника- 22,5%;
  3. концертная (музыкально-вокальная) театральная постановка при участии студентов и преподавателей «Ромео и Джульета» - 17,5%;
  4. научные мероприятия12,5%;
  5. день рождения студии моды- 10%;
  6. другие культурно-массовые, торжественные, интеллектуальные и спортивные мероприятия– 7,5%.

Помимо запомнившихся мероприятий, важно понять какие мероприятия участники считают необходимыми для сплочения коллектива института. А также немаловажно подчеркнуть то, что эти результаты говорят о высокой значимости студенческой внеучебной деятельности для корпоративной культуры ВУЗа. Респонденты отметили следующие виды мероприятий: культурно-массовые- 67,5%; участие в групповой проектной деятельности- 50%; конференции- 25%; конкурсы- 22%; выездные- 7,5%; субботники 5%; культурные походы 2.5%. В общей сложности, респонденты перечислили около 25 мероприятий, что говорит о том, что студенческая внеучебная работа является значимой частью корпоративной культуры ВУЗа.

В каждой организации есть своя атрибутика, которая включает в себя символику, стиль общения, дизайн. Данные анкетирования показали, что результаты института в этой области находятся на достаточно высоком уровне. На вопрос о реальности существования специфического стиля общения респонденты ответили: 30 % – «да», 50% – «скорее да», 10% – «скорее нет» и 10% затруднились ответить на этот вопрос. Также респонденты оценили дизайн здания института следующим образом: 5- 40%; 4- 52,5%; 3 – 5%; 2- 2,5%; 1-0%. Во многих отношениях определяющим звеном атрибутики организации является соответствие символики организации уровню её корпоративной культуры. О существования такого соответствия были получены следующие результаты:: 25% «да», 52,5% «скорее да» 10% «скорее нет» и 12,5% «затрудняюсь ответить».

Значительным событием для института стала реорганизация и для нашего исследования важно оценить ожидания сотрудников, преподавателей и студентов о том, повлияет ли это на корпоративную культуру: 22,5% – «да», 32,5% – «скорее да», 20% – «скорее нет», 15% – «нет» и 7% затрудняются ответить.

Последний вопрос анкеты предлагал респонденту смоделировать ситуацию выбора учебного заведения/места работы и приять решение ещё раз, будет ли оно в пользу института: более 50% респондентов считают это полрожительным явлением, 20% «скорее нет, 7,5% «нет» и 10% затрудняются ответить. Данный вопрос демонстрирует проблемную зону.

Результаты исследования иллюстрируют достаточно высокую оценку корпоративной культуры института со стороны студентов, преподавателей и сотрудников. В процессе изучения УИ-Ф РАНХиГС можно прийти к выводу о том, что это организация со сложившейся корпоративной культурой. За 21 год жизни она пережила 3 реорганизации, сохранив специфику культуры. Динамика изменений отразилась на организационных процессах – была выявлена проблема функционирования мотивационной системы. 

Якименко П.Ю.

Особенности формирования корпоративной культуры ВУЗа (на примере Уральского Института-филиала РАНХиГС)

  • Менеджмент организации


Яндекс.Метрика