Модели формирования организационной структуры филиалов компании: сравнительный анализ

Тюнникова А.В.

 Не смотря на то, что развитие филиальной сети является важной задачей для многих российских компаний,  руководители предприятий уделяют крайне мало внимания данному типу проектов. Филиалы открываются при отсутствии плана стратегического развития и необходимых маркетинговых исследований, не производится оценка эффективности проектов, что приводит к  существенным проблемам в управлении и росту затрат.

В свою очередь, плохая управляемость крупных компаний с развитой филиальной сетью  затрудняет оперативное реагирование и стратегическую деятельность.   Кроме того, в России пока еще не стало привычным  удаленное управление, которое так часто встречается в зарубежной практике,  [1, с. 30].

Вышеназванные обстоятельства определили актуальность данного исследования, в рамках которого была поставлена цель -   систематизировать практический опыт российских компаний  и провести сравнительный анализ используемых моделей  формирования организационной структуры филиалов.  Теоретической и методологической основой исследования послужили работы, посвященные вопросам управления проектами, стратегического управления, развития филиальной сети (Мазур И.И., Шапиро В.Д, 2007; Виханский О.С., Наумов А.И., 2006; Сипатова М., 2012; Иванова Ю.Н., Иванов В.В., 2009; Сорокина Т., 2007). Результаты исследований данных авторов говорят о   необходимости использования проектного управления при   развитии региональной сети; свидетельствуют, что отсутствие проектного подхода ведет к серьезным проблемам с управляемостью компании,    усложнению механизмов взаимодействия между центральным офисом и филиалами. 

Как показал анализ, большинство российских компаний, имеющих на данный момент широкую филиальную сеть, начинали свою экспансию в регионы в начале 90-ых, когда  принципы проектного управления    в России только начали внедряться [4]. Каждый директор  филиала самостоятельно разрабатывал финансовую  и ценовую политику, решал вопросы с кадрами, что обуславливало индивидуальную организационную структуру каждой компании. Данная ситуация привела к невозможности оперативной реструктуризации компаний и значительному усложнению механизма взаимодействия между центральным офисом и филиалами.

В последние годы в России наблюдается активное развитие потребительских рынков в регионах,   поэтому организации, сумевшие создать эффективные региональные филиалы, способны добиться максимальных успехов [2]. По оценке дистрибьюторских компаний, работающих на территории России, на региональные продажи приходится от 2/3 до 4/5 всех продаж (в зависимости от сектора рынка)[3].

Каждый филиал имел индивидуальную схему развития, что в большей степени отразилось на структуре Отдела Продаж. Отдел продаж является одним из наиболее важных подразделений, приносящих прибыль. В связи с этим, именно этот отдел наиболее чувствителен к изменению рынка и требованиям покупателям. Крупные компании стараются разместить свои филиалы в максимальном количестве регионов, которые отличаются численностью населения, менталитетом, финансированием. В результате различных требований рынка в разных регионах структура отделов продаж также формируется совершенно разная. В зависимости от структуры Отделов Продаж все филиалы можно разделить на два типа (Рисунок 1).  Принципиальное различие в структуре Отдела Продаж филиалов заключается в том, что лежит в основе принципа разделения: оборудование (тип 1) или клиент (тип 2).

Филиалы, относящиеся к Типу 1, характеризуются разделением между сотрудниками Отдела Продаж всего товарного портфеля компании. Такое разделение позволяет сотрудникам глубже и лучше изучить продукцию, однако, в связи с дефицитом времени не позволяет наладить близкий контакт с клиентом.

  

Рисунок 1. Принцип распределения ответственности между менеджерами Отдела Продаж в филиалах

 

Сотрудники филиалов Типа 2, наоборот, имеют временные возможности для налаживания близких отношений с клиентом, однако, значительно хуже разбираются в продукции.  Можно предположить, что причина такой различной эволюции организационной структуры Отдела Продаж связана с менталитетом населения, на территории которого находится филиал. В одном случае клиент предпочитает общаться с максимально эрудированным продавцом, и дружеские отношения второстепенны. В другом случае дружественные связи выступают на первом месте, что и приводит к закреплению за всеми продуктовыми линейками данного клиента единственного менеджера. Ярким примером условий, в которых наиболее логично устройство компании по Типу 2 являются филиалы, расположенные на территории республики Татарстан, население которой  известно своей клановостью. Такая структура имеет еще один серьезный недостаток - в структурах данного типа менеджер особенно сильно в своих продажах направлен на клиента, что часто приводит к продажам нестратегического товара и ухудшению отношений с поставщиками продукции, составляющей товарный портфель компании.

Филиалы Типа 2  можно разделить по принципу наличия/отсутствия квалифицированных специалистов по продукции, не ведущих активных продаж – product- manager. Чаще всего в филиалах, в составе которых есть product- manager (филиалы типа 2.1), есть и Отдел Маркетинга. Такая организационная структура Отдела Продаж характерна крупным региональным центрам. Чаще всего, в таких филиалах есть не только Отдел Маркетинга, но и Сервисный Отдел, а также свой региональный склад. Территория, на которой такие филиалы осуществляют продажи, большая, в состав данных региональных центров чаще всего входит несколько филиалов, в связи с чем содержание Отдела Маркетинга целесообразно и окупаемо.

Филиалы, в которых нет product-manager (филиалы Типа 2.2), как правило, располагаются в малонаселенных регионах, финансирование в которых значительно хуже. Все консультации по продукции, комплектование проектов, а также сервисную поддержку такие филиалы получают из центрального офиса.   

Различия в устройстве Отдела Продаж филиалов обобщены автором в Таблице 1.

 

Таблица 1. Различия в организации Отдела Продаж филиалов

Тип 1

Тип 2

В основе разделения менеджеров – оборудование

В основе разделения менеджеров – клиент

Менеджер продает только определенную линейку из всего ассортимента компании

Менеджер продает весь ассортимент компании

Менеджер не закреплен за определенным клиентом

Менеджер закреплен за определенным клиентом

Нет близких отношений с клиентом

Есть близкие отношения с клиентом

Хорошее знание продукта

Плохое знание продукта

Плохое знание ассортимента компании

Хорошее знание ассортимента компании

Менеджер направлен на товар компании

Менеджер направлен на клиента

Невысокая доля продажи не каталожной продукции

Высокая доля продажи не каталожной продукции.

В составе отдела продаж  нет product-manager

В составе отдела продаж нет product-manager

В составе отдела продаж есть product-manager

Поверхностные консультации осуществляет менеджер филиала, более сложные – менеджер центрального офиса.

Консультации по продукту осуществляет менеджер центрального офиса

Консультации по продукту осуществляет менеджер филиала, при необходимости привлекается менеджер центрального офиса

Нет Отдела Маркетинга

Нет Отдела Маркетинга

Product-manager формируют Отдел Маркетинга.

 

Такие существенные различия в структурах филиалов влекут за собой ряд сложностей.

  1. Плохая управляемость такой филиальной сетью, что приводит к затруднению функций контроля, не однозначной отчетности. Крайне сложным становится и взаимодействие внутри холдинга с такой различно устроенной филиальной сетью. Попытка упорядочить взаимодействие приводит к росту количества правил взаимодействий, а, следовательно, и бюрократического аппарата. Затрудняется и взаимодействие внутри каждого филиала. С ростом объемов продаж начинает усложняться взаимодействие между сотрудниками, постепенно появляется необходимость в создании новых бизнес-процессов,  дополнительном контроле за их выполнением.
  2. Не смотря на то, что каждый филиал развивается по своим правилам, сталкиваются они с одними и теми же проблемами. Однако, учитывая разную внутреннюю структуру филиалов опыт, накопленный в аналогичных случаях другими филиалами компании, не может быть эффективно применен, в следствии чего компания вынуждена тратить дополнительные ресурсы на повторное решение проблемы, но в уже рамках следующего филиала.
  3. Различие в структуре, а, следовательно, и в управлении серьезно усложняет возможность ведения крупных комплексных поставок. Возникает серьезная проблема прогноза необходимых инвестиций в проект,  не возможность указания сроков его реализации. 
  4. Одна из не менее важных проблем- сложность в повышении квалификации сотрудников. Так как в целом в компании есть 3 типа менеджеров, то и тренинги должны быть трех разных типов: специалистам из Отделов Маркетинга требуются в большей степени технические характеристики и научная информация о продукции, в то время как менеджерам, оснащающим ЛПУ полностью, данная информация нужна достаточно поверхностно. Менеджерам же, осуществляющим продажу определенной товарной линейке, нужно что-то промежуточное. Соответственно, и навыки управления таким различным персоналом различен, а, следовательно, тренинги и для управляющих сотрудников должны также быть различными.

Все эти проблемы значительно снижают эффективность работы компании в целом, увеличивают потребность инвестиций и потери чистой  прибыли. ПО мнению автора, в этих условиях введение проектного управления позволило бы в первую очередь повысить управляемость филиалов, сформировать идентичную для всех филиалов систему отчетности, планирования. Имея четкие прогнозы продаж и актуальную информацию о необходимых инвестициях, появляется возможность осуществлять комплексные поставки в жестко лимитированные сроки.  Кроме того, возникновение общей структуры позволит оптимизировать имеющиеся бизнес-процессы и сделать их общими для всех филиалов (и внутри каждого филиала, и при взаимодействии филиала с центральным офисом). Также создание общей для всех филиалов структуры позволит проводить необходимые реструктуризации, накапливая опыт внедрения новаций.   

Таким образом, проектное управление компанией с развитой филиальной структурой позволяет не только понять, что необходимо сделать для достижения цели, но и определить, кто для этого нужен, какие ресурсы необходимы, в какие сроки можно выполнить проект, какова стоимость проекта. Такое поэтапное проектное управление позволяет существенно сэкономить ресурсы компании, а также сделать работу компании «прозрачной» для руководителей. При помощи проектных бюджетов, календарных планов и контрольных точек можно наглядно планировать деятельность компании. И что особенно важно – не только оперативную и ресурсную, но и организационную, стратегическую, корпоративную [6].

Тюнникова А.В.

Модели формирования организационной структуры филиалов компании: сравнительный анализ

  • Экономика и управление


Яндекс.Метрика