Стратегический анализ: выявление конкурентных преимуществ промышленного предприятия (на примере компании ООО «Лесагропром»)

Новикова Н.С.

Каждому предприятию в современных рыночных условиях необходимо иметь достаточно определенные представления о перспективах дальнейшего своего развития. Поэтому особенно важно правильно поставить цель деятельности, выделить основные задачи, миссию и стратегию дальнейшего развития своего предприятия. Именно для этого служит стратегический анализ деятельности, который в последнее время все чаще стали использовать в России на практике [1].

Стратегический анализ предприятия представляет собой процесс определения таких основный понятий, как внешней, так и внутренней среды, они влияют на способность предприятия достигать своих целей как в краткосрочной, так и долгосрочной перспектив. В момент принятия стратегических решений именно он способствует большей эффективности и действий, что напрямую отражается на конкурентных преимуществах предприятия, в любой отрасли рынка.

Анализ окружения фирмы в общем виде представляет собой процесс изучения организационного окружения, идентифицируемый и с настоящими, и с вероятными будущими угрозами, и с благоприятными возможностями, которые могут влиять, на прямую и косвенно,  на достижение желаемых целей поставленных фирмой. Всё окружение в данном случае представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации организации, которые могут способствовать достижения поставленных целей во время движения фирмы вперед.

Внешняя среда предоставляет организации все ресурсы, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне, дает возможность функционировать. Организации находятся в постоянном обмене с внешней средой на конкурирующем рынке, обеспечивая себе возможность выживания. В случае с внутренней средой - это определение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает само предприятие. Обозначенные сильные стороны служат основой, на которую организация опирается находясь в конкурентной борьбе и которую должна стремиться в большей степени расширять и укреплять в дальнейших перспективах. Слабые стороны должны быть центром пристального внимания со стороны руководящего состава фирмы; он должен делать все необходимое, чтобы избавиться от как можно большего числа слабых сторон [2, С. 57-64].

Правильные управленческие решения относительно стратегии развития производственного предприятия принимаются при помощи стратегического анализа, в частности и для предприятий лесоперерабатывающей структуры, определить будущие величины показателей, выявить слабые стороны бизнеса, указать на его проблемные участки для ликвидации недостатков.

Рассмотрим производственную деятельность на примере предприятия ООО «Лесагропром». Основной сферой деятельности является производство и оптовая продажа древесного березового угля, а дополнительной (вторая по значимости) оптовая продажа древесного наполнителя для домашних животных.

Рынок древесного угля имеет ярко выраженную сезонность, это связано с тем, что потребление древесного угля возрастает в летний период, когда его начинают активно использоваться населением для приготовлении пищи на открытом огне, в течение года продажи продукции неравномерны и составляют от годового объема реализации древесного угля: январь-март 5%, апрель-май 10%, июнь-август 13%, сентябрь 11%, октябрь - декабрь 5%.

По сравнению с другими российскими рынками товаров, рынок древесного угля является высококонкурентным, и не зависит от поведения какого-либо одного производителя (или группы производителей).

Древесный уголь применяется в различных отраслях и для разных целей. Например, применяется в металлургической промышленности как восстановитель, при выплавке лантанидов, редких и ценных металлов, используется в производстве искусственного волокна, в медицине и сельском хозяйстве, а так же для бытовых целей. В последние годы применение древесного угля для бытовых целей сильно возросло и имеет возрастающею тенденцию. Его применяют в барбекю, шашлычницах, грилях, каминах. Потенциально российский рынок древесного угля может потребить на два порядка больше угля, чем сейчас. Существует неудовлетворенный спрос на древесный уголь. В Россию ввозят уголь из Белоруссии и Украины, из Китая [3].

Технологический цикл производства древесного угля  можно разделить на следующие стадии:

  • Доставка древесины (баланса) на площадку подготовки сырья.
  • Разделка древесины и подготовка сырья, хранение и естественная сушка сырья под навесом или открытой площадки.
  • Укладка сырья в реторты.
  • Сушка и пиролиз сырья в ретортах на установке. Остывание реторт с углем в кассете для охлаждения.
  • Сортировка, упаковка и хранение готовой продукции.

Выбор и разработка стратегии предприятия начинается с анализа внешней среды. Анализ внешней среды дальнего окружения включает в себя политические, экономические, социальные и технологические прогнозы (так называемая система PEST) [4, с. 105-109].

Рассмотрим порядок проведения стратегического анализа, используя для этого PEST-анализ, на примере производственного предприятия ООО «Лесагропром» Основные факторы внешней дальней среды предприятия по четырем факторам отражены в таблице 1.

 

Таблица 1.PEST-анализ факторов внешней среды

ПОЛИТИЧЕСКИЕ факторы

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ факторы

Рост напряжения в отношениях между нашей страной и странами ЕС;

Инфляция прогнозируется на уровне 10-11% в 2015 г.

Возможное увеличение нагрузки на предприятии из-за дефицита бюджета государства;

Снижение основных внешних издержек, приводит к снижению себестоимости продукции.

Отсутствие специального нормативного регулирования производства;

В следующем году прогноз по росту ВВП страны 4,5%.

Товар не подлежит сертификации;

Сезонность продажи древесного угля в летний период

СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ факторы

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ факторы

Нехватка квалифицированных кадров в сельской местности

Объем продаваемого товара напрямую зависит от эффективности  производства.

В обществе растет положительное отношение к натуральным продуктам

Технологического порыва в отрасли не наблюдается.

Увеличение продаж за счет узнаваемость бренда, эстетичность товара

 

 

На основании анализа данных таблицы 1, можно отметить, что предприятие находиться под влиянием факторов макроокружения. Эффективным инструментом борьбы с нежелательным влиянием факторов является хорошо продуманная стратегия предприятия, выбранная на основании соответствующего стратегического анализа.

Выделим факторы макроокружения, представляющие наибольшую угрозу. Высокий уровень инфляции, который диктует фирме необходимость проведения грамотной финансовой политики.

Из социальных факторов наиболее негативное влияние оказывает отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда, обладающих необходимым опытом, на производственном участке предприятии не сформирован постоянный штат сотрудников, что негативно влияет на качества работы производства .

Большое значение для рассматриваемого предприятия также имеет технологический фактор. Снижение зависимости от внешних издержек, путем увеличение объемов производства, так же снижение расходов на логистику, путем приобретение собственного автопарка.

Анализ внешней среды ближнего окружения ассоциирует с анализом рыночного окружения. Процедура данного анализа предприятия направлена на изучение конкуренции при производстве отдельных групп товара.

Матрица Игоря Ансоффа - модель, которая описывает возможные стратегии роста компании на существующем рынке. Матрица также имеет название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

При помощи матрицы можно систематизировать имеющуюся информацию и о рынке, и о товаре компании, способствует правильному выбору направления развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия [5].

Рисунок 1. Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

 

Анализ проводился в разрезе следующих показателей:

  • Текущий рынок: Оптовая торговля древесным углем в пределах Уральского региона и ближних регионов;
  • Текущий товар: древесный уголь;
  • Новый  рынок: территории центральной России;
  • Новый товар: древесный наполнитель.

Проведя анализ ближнего окружения методом Матрицы Ансоффа автором выявлены две основные стратегии роста предприятия на рынке, указаны в порядке приоритетности:

  1. Увеличение доли рынка, за счет увеличение объема производства.
  2. Развитие нового товара на существующем рынке, для увеличение оборотных средств.

Для анализа внутренней среды предприятия автор применил SNW-анализ. В результате анализа мы получили, что такие позиции, как стратегия организации, организационная структура, финансовое положение, информационная технология и отношения с органами власти, следует считать нейтральными для организации по отношению к существующим конкурентам присутствующих на рынке [6, с. 7-13].

Особенно важно то, что сама продукция и система ее реализации являются сильной позицией ООО «Лесагропром» на рынке. Организация имеет благоприятный имидж в глазах своих постоянных клиентов. Но на старых заслугах долго продержаться невозможно, поэтому необходимо обратить внимание на низкий уровень управленческого потенциала и контроля персонала, это необходимо для сохранения и увеличения прибыли организации как выгодного направления бизнес-стратегии.

Связать воедино анализ внешней и внутренней среды организации, позволяет совместить SWOT-анализ. Результаты проведенного на предприятии SWOT-анализа представлены в таблице 2.

 

Таблица 2.SWOT-анализа предприятия ООО «Лесагропром»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Современное и высокопроизводительное оборудование

Отсутствие собственной аренды леса

В собственности производственные и складские помещения

Зависимость от погодных условий в сезон

Конкурентная цена за счет собственного производства

Наемный транспорт приводит к увеличению затрат

Введение новой единицы товара

Узкий ассортимент продукции

 

Недостаток оборотных средств

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

Активное развитие культуры пикника

Низкое предложение высококвалифицированной рабочей силы в районе

Рост числа сетевых магазинов

Регулирование цены продажи розничной сетью

Увеличение доли рынка

 

Бюджетирование малого предпринимательства

 

 

Таким образом, для рассматриваемого предприятия внешняя среда является умеренно благоприятной с достаточным производственным потенциалом. Организации следует:

  • определить ориентиром стратегического развития увеличение доли продукции на рынке;
  • закрепить потенциальные стратегические преимущества за счет инвестиций, путем увеличения объема производства;
  • ослабить ограничения стратегического развития путем расширения ассортимента производимой продукции, усиления маркетинговой деятельности, усовершенствования системы распределения полномочий;
  • уточнить направления стратегического развития  – за счет ввода нового вида товара, увеличив объем оборотных средств, вне сезонный период основного вида товара.

Реализация предложенных действий в указанных стратегических направлениях позволит данному предприятию привести в соответствие заявленную стратегию, текущую стадию жизненного цикла организации, даст возможность учесть особенности внешней среды, имеющийся внутренний потенциал и в результате добиться устойчивого развития в ближайшем будущем.

По итогам проведения стратегического анализа для ООО «Лесагропром» выявлена необходимость усилить имеющиеся преимущества в издержках и привлечь квалифицированный персонал в управлении производством, что даст толчок к увеличению объема и качества в производстве древесного угля. Для укрепления финансового состояния предприятия  и в связи с сезонностью производимой продукции стоит разработать новый продукт (древесный наполнитель),  что, в конечном итоге, повысит  конкурентоспособность и расширит клиентскую базу.

Литература

  1. АверинаО.И. Анализ эффективности бизнеса: критерии оценки // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 41. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
  2. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов 3-е изд / А.И. Панов. М.: "Юнити-Дана", 2006
  3. Область использования древесного угля элиту [Электронный ресурс]. URL: http: //www.newchemistry.ru   (дата обращения 16.08.2014).
  4. Ситуационный финансовый анализ: схемы, задачи, кейсы / Т.В. Теплова,  Т.И. Григорьева. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006. 605 с
  5. АверинаО.И. Анализ эффективности бизнеса: критерии оценки // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 41. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
  6. Ендовицкий, Д.А. Системный подход к анализу финансовой устойчивости коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. 2005. № 5. С. 7-13.
  7. Федотова М.Ю. Оценка стоимости бизнеса и использование ее результатов в целях повышения эффективности деятельности компании // Финансовый менеджмент. 2009.   №5 . Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

Новикова Н.С.

Стратегический анализ: выявление конкурентных преимуществ промышленного предприятия (на примере компании ООО «Лесагропром»)

  • Экономика и управление


Яндекс.Метрика