Мотивация в команде: ключевые моменты и распространенные ошибки

Белянко А.В.

Плохо мотивированная команда может загубить даже самый идеально разработанный проект. Хороший менеджер проекта должен знать, как использовать мотивацию, тот азарт команды в начале пути и как поддерживать их на протяжении всего проекта. Мотивация – это одно из важнейших условий успешной реализации проекта. Поэтому успешный менеджер проекта должен уметь не только управлять ресурсами, рисками и планировать работы, но и отлично разбираться в людях, понимать потребности и мотивы каждого члена команды, вовремя и правильно реагировать на их изменения.

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. На данный момент сформировались три группы теорий мотивации:

  • содержательные теории, такие, как «Теория трудовой мотивации» Д. Аткинсона, «Теория справедливости» С. Адамса;
  • процессуальные теории, такие, как «Теория иерархии потребностей А. Маслоу», «Теория потребностей» К. Альфреда;
  • теории, основанные на специфической картине работника, такие, как «XY-теория» Дугласа Макгрегора, теория «Z» Уильяма Оучи.

 

Все факторы, рассматриваемые в теориях, можно отнести к внутренней и внешней мотивации. Определим, что такое внутренняя и внешняя мотивации.

Внутренняя мотивация – это способность подвести человека к тому, чтобы он сделал то, что надо, когда надо, и как надо, потому что сам этого хочет. Она является самоуправлением человека, свойственна и принадлежит только ему. Примерами внутренней мотивации являются ценности и убеждения человека.

Внешняя мотивация – это намеренное действие начальника или системы стимулирования, выступает как внешнее регулирование. Ее также называют мотивированием или стимулированием. Внешняя мотивация делится на материальную (например, деньги) и нематериальную (например, признание).

Приведем пример внутренней и внешней мотивации. Существует ученый, который проводит исследование окружающего мира для того, чтобы сделать новые открытия. Это является внутренней мотивацией, так как мы видим прямую связь между обнаружением фактов в ходе исследований и пониманием того, как устроен мир. Если же ученый занимается этим для того, чтобы стать известным, то это является внешним мотивом, так как нет прямой связи между известностью и результатами исследования.

Какая мотивация лучше и эффективнее – внешняя или внутренняя? Или обе сразу? Нельзя сказать, что ученый, мотивированный желанием обнаружить новый закон и получить славу, будет работать намного лучше, чем тот ученый, который будет иметь только один из этих мотивов. На первый взгляд может показаться, что два мотива действительно лучше, чем один. Но, как показывает практика, внешняя мотивация может быть демотивацией. Этому свидетельствует исследование, проведенное Йельским университетом.

В ходе данного исследования был проведен анализ данных, которые получили в ходе проведения анкетирования 11 320 курсантов девяти курсов в Военной академии Вест-Поинта. Анкеты содержали вопросы о том, что повлияло на решение поступить в академию. Вопросы состояли как из внешних (получить хорошую работу) мотивов, так и из внутренних (получить военное образование и стать лидером) [1].

Спустя несколько лет проверили послужные списки этих курсантов, то, как они проявили себя за это время.

В результате исследования были выведены следующие закономерности:

  • чем сильнее у курсанта была внутренняя мотивация, тем они были более успешны и получили офицерские звания;
  • курсанты, которыми двигала внутренняя мотивация, были успешнее чем курсанты, у которых были сильная и внутренняя и внешняя мотивации (об этом свидетельствуют рекомендации по повышению и тот факт, что первые оставались на службе после обязательной пятилетней выслуги);
  • курсанты с сильными внутренней и внешней мотивациями показали себя хуже, чем курсанты с сильной внутренней и слабой внешней мотивациями.

 

Как мы видим, последняя закономерность оказалась самой удивительной.

Исследования Йельского университета показали, что необходимо уменьшать роль внешней мотивации, чтобы она не становилась движущей силой человека. Важно показать человеку значение и влияние его труда, внутренне его замотивировать, а не финансово, то есть внешне. И тогда, это поможет не только улучшить качество работы человека, но и финансовое благополучие.

В преобладающем большинстве руководящие личности считают, что человек будет работать больше, если у него появится возможность больше заработать. Поэтому, к сожалению, в настоящее время основным инструментом для мотивации сотрудника является финансовое стимулирование. То есть работа ведется только с внешней мотивацией. Безусловно, такая стратегия поможет привлечь кандидатов на вакансию, набрать больше солдат в армию, но от этого очень страдает качество этих кандидатур. И в итоге обязательно наступает тот момент, когда сотрудник уже не радуется похвале и повышению заработной плате, у него пропадает азарт и рвения к работе. Наступает демотивация.

Демотивация возникает не от внезапного осознания, что что-то пошло не так, а возникает постепенно, протекая через ряд стадий. А это значит, что, наблюдая за сотрудником, мы можем их отследить, а значит правильно и вовремя среагировать.

Главное, что нужно запомнить - чем больше человек прошел стадий демотивации, тем сложнее его «вернуть в строй». Вот основные из них [2]:

  1. Потеря интереса к работе. Основные признаки на данной стадии – задержка на работе, работа в обеденный перерыв, когда для этого нет острой необходимости. Реакция на этой стадии варьируется от принятия сложившейся ситуации до игнорирования или саботажа.
  2. Игнорирование. Основные признаки данной стадии – демонстрация недовольства сложившейся ситуации, выражается в невербальной форме (не пропустил руководителя на выходе, уклонился от выполнения задания и т.п.). Сотрудник пытается обратить на себя внимание, показать причину утраты мотивации.
  3. Полное отчуждение от руководства и компании в целом. Основные признаки данной стадии – конфликты с руководством, срыв сроков и планов, прямое выражение недовольства.

 

Мы можем заметить, что последняя стадия самая сложная. На ней практически все сотрудники активно ищут другую работу. И вернуть сотрудника становится практически невозможно.

Как правило, если сотрудник, находясь на последнем этапе, не уходит из компании – наступает апатия, подавленность и ненависть к работе. Все эти состояния начинают приобретать массовый характер.

Помимо всего прочего, при разработке стратегии мотивации нужно использовать теории о поколениях X, Y и Z. Необходимо четко понимать, что у людей разных поколений имеются разные потребности, разные ценности, разные мотивы.

Поколение X – это рожденные в 1965-1982 годах люди, на которых повлияли такие события, как афганская война, первая чеченская война, начало эры персональных компьютеров, рост разводов, недовольство властью, спад рождаемости и пр. Оно формировалось в период пиков и спадов в культурных и общественных течениях. Поэтому основной мотивацией для данного поколения является потребность в интеграции в корпоративную культуру, желание быть уверенным в будущем и четкое знание всех деталей своей работы. Не маловажно предоставлять возможность для профессионального и личностного роста. Что касается финансовой стороны, то им наиболее интересен фиксированный оклад, а система стимулирования вызывает негативные эмоции [3].

Поколение Y – люди, рожденные в 1983-1990-х годах. На них повлияли такие события, как перестройка, распад СССР, «лихие 90-е», терроризм, войны в Ираке и Чечне, финансовый кризис, безработица, поп-культура и многое другое. Основное, чем характеризуется это поколение – вовлеченность в цифровые технологии. Это поколение стало тем, кто осознал, что жизнь прекрасна и многообразна, работать нужно над тем, что является настоящей страстью, а иерархия -  условностью. Базовой мотивацией для них является денежное вознаграждение, отсутствие бюрократии и немаловажна технологическая составляющая. Предпочтения отдаются работе, в которой мало запретов и ограничений, свободный стиль в общении, возможность одеваться в привычной манере [3].

Поколение Z – люди, родившиеся в начале 1990-2000-х годах, во времена глобализации и постмодернизма. На их мировоззрение оказали влияние мировой финансово-экономический кризис, развитие мобильных технологий, Веб 2.0. Можно сказать, что цифровые технологии – у них в крови. Характеризует поколение довольно выраженные наглость, отрицание иерархии, эгоизм и нарциссизм. Они не приемлют ожидания и неопределенность. Базовая мотивация этих людей – интерес, отсутствие скуки и захватывающие задачи. Они работают не ради должности или денег, а ради интереса. Для них деньги – бонус, который помогает оплачивать курсы, путешествия, развлечения и пр. [4].

Мы увидели, на сколько отличаются эти три поколения, какие события повлияли на их формирование, что они ценят и как относятся к деньгам. Не удивительно, что практически на всех предприятиях работает система мотивации, которая способна воздействовать только на поколение X, и не то, что не имеет успеха, а наоборот, демотивирует сотрудников прочих поколений.

В рамках данной статьи автор, по своему мнению, выделил основные тезисы, которые нужно учитывать при разработке стратегии мотивации команды: увеличение внутренней мотивации и сведение к нулю мотивации внешней; осознание того, что нельзя применять одну стратегию мотивации ко всей команде. Далее перечислены актуальные, основные ошибки (проблемы) мотивации и способы их избежать [5]:

  1. Постоянное изменение потребностей человека. Сегодня сотруднику важно его материальное положение, а завтра профессиональный рост. Для эффективной мотивации сотрудника, руководителю необходимо определить, какие потребности для него актуальны, и обеспечить удовлетворение потребностей при условии их успешной профессиональной деятельности.
  2. Эффект самосбывающегося пророчества. Многие руководители исходят из ленивого сотрудника и проверяют его на способность к мотивированию. В результате происходит эффект самосбывающегося пророчества – если сотрудников считают глупыми, ленивыми и самостоятельными, то они и будут вести себя так. Для избегания этого необходимо показывать, что работник – это взрослый и полноправный партнер, а не аппарат, реагирующий на возмущение, которым можно манипулировать.
  3. Креативность нельзя стимулировать деньгами. Она всегда мотивируется изнутри, основывается на любопытстве и радости от дела. Для ее развития необходимо дать сотруднику больше свободы, уменьшит давление оправдания.
  4. Бонусная система – это не что иное, как удержание зарплаты сотрудника по причине недоверия, своего рода заранее наложенный негативный штраф-подозрение. Очень распространенным примером является показатель объема продаж. При таком построении мотивации срабатывает эффект наблюдателя (если над системой ведется наблюдение, то оно вносит изменение в ее поведение). В результате, желание сделать свое дело хорошо, сконцентрироваться на клиентах и конкуренции (является внутренней мотивацией), смещается желанием получить те самые необходимые показатели, чтобы впоследствии получить за это бонус (является внешней мотивацией).
  5. Платите сотрудникам хорошо и справедливо – и тогда вы сделаете все, чтобы они забыли о деньгах, а значит сосредоточились на работе и клиентах. Только тогда сотрудники возьмут на себя качественную и долгосрочную ответственность за результат.

 

В заключении, хотелось бы привести результаты исследований американского профессора психологии и поведенческой экономики Дэна Ариели на тему «Что нас мотивирует?», психолога Адама Гранта и других ученых [6].

  1. Вдохновение результатами работы.

    В Гарвардском университете участников эксперимента попросили собрать персонажей из LegoBionicles. Всем платили по 3$ за первую фигурку и 2.70$ за последующие. В одном случае игрушки прятали под стол, во втором разбирали на глазах у сборщиков. В результате, первая группа собрала 11 игрушек, а вторая только 7.

    Вывод: наша работоспособность увеличивается, если мы видим результат своей деятельности.

  2. Ценность работы и желаемое за нее вознаграждение – прямопропорциональны.

    Участников эксперимента поделили на три группы. Всем выдали листки, в которых нужно было выделить все парные символы среди большого количества знаков. Участники первой группы подписали листки и когда сдавали их, экспериментаторы их анализировали. Участники второй группы сдали листки анонимно, экспериментаторы положили их в общую кучу без анализа. Результаты же работы третей группы разорвали сразу же, после выполнения задания. В результате, люди из третей группы попросили в два раза больше денег, а люди из второй группы – немного меньше чем люди из третьей.

    Вывод: игнорировать результаты работы так же плохо, как и уничтожать их.

  3. Чем сложнее проект – тем больше гордость за его реализацию.

    Двум группам раздали листки бумаги и попросили собрать оригами. У первой группы были инструкции, у второй – конечный результат. Так же к ним приставили надзирателей. В результате, участники первой группы запросили за работу в пять раз больше, чем их надзиратели, а участники второй группы – еще больше, чем участники первой группы.

    Вывод: оценка нашей работы зависит от усилий, которые мы прикладываем к ее выполнению.

  4. Понимание, что работа может помочь людям, повышает подсознательную мотивацию.

    В Мичиганском университете группа студентов пообщалась с сотрудниками call-центра, которые обзванивали людей с просьбой пожертвовать средства на студенческую стипендию. В результате, спустя месяц показатели звонков увеличились: время звонков на 142%, доходность звонков на 171%. Работники же отрицали влияние на это разговоров со студентами.

    Вывод: общение с людьми, для помощи которым человек работает, является дополнительной мотивацией.

  5. Осознавая ответственность за окружающих, люди лучше следуют правилам.

    В больничных уборных повесили две таблички, первая гласила «Соблюдение правил личной гигиены защитит вас от болезней», вторая - «Соблюдение правил личной гигиены защищает ваших пациентов». В результате, медицинские персонал при прочтении второй таблички использовал на 45% больше мыла.

    Вывод: людей вдохновляет просоциальное поведение.

  6. Внешняя поддержка влияет на нашу работоспособность.

    Студенты Гарвардского университета выступали перед публикой. У первой группы аудитория кивала и улыбалась, а у второй – отрицательно махала головой, вскидывала брови и скрещивала руки. В результате, участники первой группы справились с заданием намного лучше, чем участники второй группы.

    Вывод: люди выдают лучший результат тогда, когда уверены в своих силах и чувствуют поддержку.

Автор надеется, что данная статья окажется полезна как профессиональным, опытным менеджерам, так и начинающим, поможет выявить ошибки в системе мотивации команды, понять причины демотивации и избежать ее, использовать посылы автора и результаты исследований ученых для выстраивания полноценной, совершенной стратегии мотивации.

Литература

  1. Amy Wrzesniewski , Barry Schwartz , The Secret of Effective Motivation [сайт]. URL: http://www.nytimes.com/2014/07/06/opinion/sunday/the-secret-of-effective-motivation.html?_r=0   (дата обращения 20.11.2015 г.).
  2. Лысенко Ю. Ю., Мотивация и демотивация: две стороны одной медали [сайт]. URL: http://www.hr-portal.ru/article/motivaciya-i-demotivaciya-dve-storony-odnoy-medali (дата обращения 18.11.2015).
  3. Douglas M. McGregor, The Human Side of Enterprise [Электронныйресурс]. URL: http://www.psgoodrich.com/pc/docs/ARTICLES/HumanSideOfEnterprise.PDF (дата обращения 21.11.2015).
  4. Шелдрейк Дж., Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001, с. 303-323.
  5. Райнхард К. Шпренгер. Мифы мотивации. Выходы из тупика. – Калуга: «Духовное познание», 2004г. 296 стр.
  6. Jessica Gross, What motivates us at work? Morethanmoney [Электронный ресурс]. URL: http://ideas.ted.com/what-motivates-us-at-work-7-fascinating-studies-that-give-insights/ (дата обращения 26.11.2015).

Белянко А.В.

Мотивация в команде: ключевые моменты и распространенные ошибки

  • Управление человеческими ресурсами


Яндекс.Метрика