Особенности организационной культуры в органах государственной власти

Екименкова Е.В.

При эффективном управлении организационной культурой любого трудового коллектива можно добиться целей организации и целей работников при минимальной затрате ресурсов, как временных, так и финансовых.

В условиях современного бизнеса человеческий ресурс является важнейшим ресурсом любой совокупности рабочей силы вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Именно поэтому персонал, который управляется с учетом особенностей сформировавшейся организационной культуры, будет работать с высокими показателями, а также получит удовлетворенность от трудового процесса и результатов труда. Данная ситуация особенно актуальна для органов власти, так как они ограничены в ресурсах и должны использовать все доступные методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

«Организационная культура — социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху» [1, с. 15].

«Культура организации – это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике» [2, с. 145].

Для органов власти при управлении собственными трудовыми ресурсами будет иметь значительную пользу использование функции организационной культуры, для достижения цели существования органа, к данным функциям можно отнести:

  1. Познавательная функция — направлена на реализацию личностных мотивов служащего, его любознательность, склонность к самоанализу и развитию, научным исследованиям.
  2. Целеобразующая функция — направлена на формирование у государственных служащих взглядов и отношений к жизни, а также правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда. Человек выбирает и осваивает ценности посредством чувства идентичности к той или иной группе, которая влияет на данный процесс.
  3. Коммуникационная функция — направлена на создание эффективных коммуникационных потоков для взаимодействия и единообразности анализа любого вида деятельности посредством тех ценностей и норм делового поведения, которые познал служащий при функционировании в пределах органа власти. Данная функция развивает у кадрового состава чувство вовлеченности в деятельность органа власти и удовлетворяет потребность в информации.
  4. Нормативно-регулирующая функция — направлена на взаимную идентификацию служащего и органа власти, развивает чувство приверженности, а также задает регулирующие нормы поведения совокупностью рабочей силы, позволяя управлять им и влиять на него.
  5. Мотивирующая функция — направлена на усиление стимулирования служащего к росту качества оказанных им услуг для граждан и активизации его деятельности для увеличения собственного вклада в общий результат функционирования органа власти. Одобряемые служащими миссия, цели, коммуникации являются мощным инструментом мотивации трудовой деятельности.
  6. Инновационная функция — направлена на устойчивое экономическое положение органа власти, его самообеспеченность, привлекательность сотрудничества с ним для инвесторов и населения посредством внедрения инновационных процессов.
  7. Стабилизационная функция — направлена на развитие в органе власти социальной стабильности, сплоченности коллектива.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Для органа власти наиболее характерны бюрократическая и клановая организационные культуры, которые наиболее сильно проявляются при диагностике социальной обстановки в органе. Формирование клановой культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

  1. Осуществление так называемого символического руководства, то есть создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы органа власти и преследуемых им целей. В органе власти, особенно территориальном, должен сформироваться имидж руководителя в образе «старшего брата, родителя» – то есть служащие должны воспринимать его как доверительное лицо, которое о них позаботиться, защитит и поможет в решении проблем, как профессиональных, так и личных.
  2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм – в органе власти должны быть сильные ценности по удовлетворению нужд общества, которые разделяет вся совокупность служащих разделяет весь персонал проецируя их на себя в качестве личных ценностей.
  3. Создание и расширение в организации локальных элементов, на которые распространяются определенные ценности.
  4. Изменение поведения служащих через переживание реальных успехов органа власти при достижении показателей, характеризующих высокую эффективность – служащие воспринимают коллектив органа власти как семью, поэтому нарекания в сторону органа власти, лично воспринимаются служащими, они гордятся служением обществу или сильно переживают за неуспешное выполнение государственного задания.
  5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

Важное значение для формирования организационной культуры имеет обмен информацией – это использование многообразных форм передачи информации для создания образа органа власти среди населения и других властных структур и широкое информирование граждан о политике, целях и оказываемых услугах.

Для того, чтобы успешно функционировать в условиях сформовавшейся организационной культуры служащие должны подбираться с учетом описания идеального служителя народу, характеристики которого максимально подходят особенностям культуры. К тому же подбор персонала с учетом эталона обеспечит высокую производительность труда и максимальную удовлетворенность трудом у трудового коллектива, а также сократит процесс адаптации. Для клановой культуры идеальный служащий обладает следующими характеристиками:

  1. Для него крайне важны сплоченность коллектива, сопричастность, взаимовыручка среди коллег – преобладает социальная ориентация.
  2. Он имеет желание работать в команде, а также разделяет мнение о том, что члены команды сами решают каков будет состав коллектива. Прием или уход из рабочей группы осуществляется путем добровольного отбора.
  3. Он ориентирован на дружеское общение со всеми участниками внутренней среды органа власти, а также с сопряженными властными структурами – проявляет к ним заботу, стремится оказать помощь.
  4. Он полностью лоялен и привержен к органу власти и его государственной цели, проявляет преданность к делу, всегда готов к делегированию полномочий и принятию на себя ответственности.
  5. Он полностью разделяет ценности, традиции, цели органа власти, так как считает его своей семьей, а значит самого себя частью органа власти и системы государственного и муниципального управления в целом.
  6. Он полностью доверяет всем служащим, находящимся в органе власти, не приемлет проявлений агрессии, несправедливости в чем-либо.
  7. Он воспринимает лидера как родителя, который заботится обо всем, что касается конкретно его: о его росте и развитии, карьере, обретении новых возможностей и прочем.

В условиях экономического положения России невозможно стимулировать государственных гражданских служащих только экономическими способами, поэтому необходимо воздействовать на них социально-психологическими методами управления, которые формируют ценностный тип отношения к труду и влияют на организационную культуру.

Организационная культура проявляется в ценностях, которые разделяются большинством членов организации – они формируются стихийно либо с учетом целенаправленного воздействия лидера. Для того, чтобы организационная культура не стала препятствием на пути достижения цели органа власти, а способствовала его успеху лидер должен целенаправленно вносить в нее изменения – то есть управлять организационной культурой.

Организационная культура сложно поддается внешнему воздействию, так как является сложным системным образованием. Но при изучении культур компаний специалистами в области управления персоналом была разработана модель, отражающая основные этапы процесса управления организационной культурой и их содержание.

  1. Определение целей, миссии и стратегии развития органа власти не только с учетом государственных требований, но и социальной ответственности перед совокупностью служащих данного органа.
  2. Формирование организационной культуры – отбор кандидатов у которых присутствуют культурные ценности, соответствующие миссии и стратегии существования органа власти. Ценности должны быть доведены до текущего кадрового состава органа власти, поняты ими и приняты не только разумом, но и эмоционально. Сознательному восприятию организационных ценностей способствует разработка этических норм и принципов, направленных на разъяснение предпочтительных стандартов поведения членов организации.
  3. Закрепление ценностей на подсознательном уровне, служащим прививаются желаемые образцы поведения – с помощью организационных мероприятий внедряются в деятельность органа власти традиции и ритуалы, государственная символика – результатом данной стадии должно являться воплощение организационных ценностей на практике.
  4. Исследование организационной культуры – выявление несоответствий элементов организационной культуры стратегии органа власти или государственной политики и их устранение.
  5. Поддержание организационной культуры через ее управление – с помощью применения методов управления, механизмов трудовой мотивации, адаптации, обучения, коммуникаций и прочего.

Результатом деятельности руководства органа власти в сфере управления организационной культурой будет являться развитие трудового потенциала, что в свою очередь приведет к организационному развитию, повышению качества услуг, оказываемых населению.

Через свои функции организационная культура влияет на организационное развитие и личностное развитие как отдельных служащих, так и всего трудового коллектива в целом, именно поэтому важно правильное направление влияния руководства и лидеров на организационную культуру. Осуществляя эти функции, культура способствует успешной социализации государственных гражданских служащих, в результате которой индивид определяет свое место и роль в реализации государственной политики, осознает организационные ценности и принимает установленные образцы трудового поведения и методы выполнения работ. Поэтому менеджмент современных властных структур не может упускать из виду управление организационной культурой, формирование ее в нужной для государства и общества, форме.

Лидер оказывает огромное влияние на формирование организационной культуры, он формирует ценности своей группы, поэтому его роль в управлении организационной культурой очень велика. Также лидер корректирует культуру, вносит в нее изменения и помогает коллективу адаптироваться к ним.

По сути дела, лидерство – это единственный механизм, с помощью которого, можно воздействовать на развитие организационной культуры ее силу и другие параметры.

Лидерство необходимо прежде всего воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность органа власти по реализации государственной политики. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Есть множество типологий лидеров и лидерства, в клановой культуре лидер может быть преимущественно четырёх типов, именно эти типы могут обеспечить эффективное управление органом власти, где сформирована клановая культура:

  1. Наставник – заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу [1, с. 266].
  2. Пособник (мотиватор) — ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основе личности руководителя лежит стимулирование людей в принятии решений и разрешении проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость [1, с. 267].
  3. Покровитель – обеспечивающий защиту персонала, он не дает служащим вступать в конфликты, защищает их от внешней среды и ее объектов, не дает им проявлять самостоятельность, свободу.
  4. Воспитатель – жизне обеспечивает служащих, отвечает за них, не дает им излишних свободных действий, всю работу старается брать на себя, и помогать тем, кому все-таки были даны поручения.

Большую роль играет и личность лидера, если он заботливый, семейный человек, который в отношении ко всем людям относиться «по-родительски», то скорее всего он сформирует именно клановую организационную культуру.

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам, поэтому служащие, еще на стадии нахождения в кандидатах на вакантную должности или для зачисления в резерв близки по психотипу к руководителю. Особенно это влияние ощущается служащими в момент смены руководства. Для клановой культуры смена руководства воспримется очень болезненно, они будут испытывать чувство потери, одиночество. Впоследствии, глава подразделения или всего органа оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации – в клановой культуре распорядок обычно мягкий, формируется с учетом потребностей и обязанностей большинства служащих. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных регламентах – в клановой культуре руководитель, как правило, является неформальным лидером.

Органы власти с клановой культурой отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде путем совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива, следованию традициям и поддержанию благоприятного морального климата.

На основании выше сказанного можно сделать вывод о том, что управление организационной культурой возможно только с помощью эффективного лидерства, существующего в органе власти, которое направлено на взаимовыгодное сотрудничество с кадровым составом.

Эффективная организационная культура поможет лидеру увеличить свой временной ресурс на решение стратегических задач, так как служащие, сплоченные единой целью и взаимодействующие с учетом психологических характеристик будут менее подвержены конфликтам, снижению работоспособности из-за столкновений интересов при совместной работе, а, следовательно, руководитель не будет тратить время на решение этих проблем – он будет заниматься развитием органа власти и привлечением к нему дополнительной ресурсной базы. Сплоченный коллектив также становится механизмом передачи ценностей и традиций вновь прибывшим служащим, что ускоряет процесс адаптации.

При эффективном лидерстве коллектив станет командой, стремящейся к единой государственной цели, что само по себе является мощным инструментом мотивации к повышению работоспособности и укреплению организационной культуры – без заинтересованности коллектива руководитель не сможет добиться эффективной организационной культуры и ее положительного влияния на деятельность органа власти в целом.

Естественно, что воздействие на организационную культуру приносит не только положительные элементы в управление кадровым составом государственной гражданской службы – в данном отношении также важна и минимизация недостатков, особенно клановой организационной культуры. Негативные моменты должны быть сглажены относительно влияния на общество и оказание государственных услуг населению, ведь функционирование в интересах населения и для реализации государственной политики в субъекте РФ является миссией органа, поэтому организационная культура должна способствовать приближению к ее достижению, а не действовать противоположено. Несмотря на необходимость руководящего звена действовать в интересах, своих подчиненных, в случае с властными структурами приоритет должен переходить на государство и общество, даже при возможном уменьшении качества и количества благ для служащих.

Литература

  1. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие. Изд. 2-е, перераб. и доп.  М.: ИНФРА-М, 2007. 624 с.
  2. Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов. М.: Юрайт, 2014. 443 с.

Екименкова Е.В.

Особенности организационной культуры в органах государственной власти

  • Управление персоналом в частной и публичной сферах


Яндекс.Метрика