Риск в управлении проектами

Музафарова Т.Р. , Путимцева К.Р.

В условиях глобальной межгосударственной конкуренции, а также в условиях длящихся мировых экономических и социальных потрясений, вопросы реформирования системы управления качеством государственных функций, услуг в системе государственных органов исполнительной власти становится одним из самых важных, обеспечивающих устойчивость и гибкость государственной внешней и внутренней политик [1, c.1].

 Решение стратегических задач развития территории, таких как модернизация и перевод ее экономики на инновационный вектор, повышение уровня и качества жизни населения, предполагает необходимость поиска эффективных моделей управления, адекватных современным условиям хозяйствования. При этом важную роль в данных процессах играет повышение эффективности государственного управления, ориентированное на концентрацию и рациональное использование ограниченных ресурсов (финансовых, инвестиционных, человеческих, управленческих и др.) публичного и частного секторов. Как свидетельствует успешный мировой опыт, решению указанных проблем способствует внедрение в деятельность органов власти проектного подхода к управлению. В системе государственного и муниципального управления современной России также начал активно использоваться «проектный подход», причем не только на уровне общенациональных программ, но и на уровне программ развития муниципальных образований. Однако, для того, чтобы обеспечить высокий уровень управления проектами, важно развивать компетентность служащих, ответственных за их выполнение. В противном случае, остается проблема недостаточной эффективности управления отдельными регионами Российской Федерации [2, c.3]

Важность проектного управления в органах исполнительной власти определена в настоящее время на самом высоком уровне. Внедрение проектного управления было определено одним из приоритетов административной реформы в Российской Федерации на 2017 год. В послании Федеральному Собранию от 03.12.2015 года Президентом России В.В. Путин отмечал о необходимости создания проектного офиса, «с помощью которого ведомства могли бы координировать деятельность при реализации крупных проектов в промышленности, сельском хозяйстве, на транспорте, в жилищном строительстве. Чтобы эти проекты быстрее и эффективнее осуществлялись, необходимо вносить точечные изменения в законодательство, снимать административные барьеры, оказывать помощь с развитием инфраструктуры и продвижением на внешние рынки». Распоряжением Правительства РФ от 15 октября 2016 года № 2165-р утвержден план первоочередных мероприятий на 2016-2017 гг. по организации проектной деятельности. Руководителям всех уровней власти рекомендовано обеспечить внедрение проектного управления в деятельность, в т.ч. и подведомственных учреждений, развитие компетенций всех участников проектной деятельности.

Как мы можем заметить, анализируя деятельность органов власти в регионах, действительно, в некоторых из них проектное управление было внедрено и уже успешно функционирует. Например, в результате выполнения поручения Президента РФ о создании проектных офисов, которое было озвучено в 2015 году в Югре был создан самостоятельный орган власти — Департамент проектного управления Ханты-Мансийского автономного округа — Югры. В итоге, Ханты-Мансийский автономный округ — Югра стал одним из регионов-лидеров по внедрению проектного управления. Что касается других регионов, то в Свердловской области требование о создании проектного офиса было реализовано посредством Указа Губернатора Свердловской области от 14.02.2017 № 84-УГ "Об организации проектной деятельности в Правительстве Свердловской области и исполнительных органах государственной власти Свердловской области". В Челябинской области уже утвержден стратегический комитет, который возглавил губернатор, а также региональный проектный офис. Однако такая динамика распространяется не на все регионы.

Проектное управление как понятие включает в себя набор методов, инструментов и приемов, направленных на достижение цели проекта при балансировании между объемами работы, ресурсами (деньги, труд, время, материалы), качеством и рисками. [3, c.4]

Несмотря на то, что проектное управление активно внедряется в регионы, зачастую оно носит формализованный характер. Так за границами интересов органов публичной власти остается работа с рисками. В данной статье мы рассмотрим такую немаловажную составляющую проектного управления как риски и способы их регулирования.

В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK-4 (2008) [7, c. 229], риск проекта – это неопределенное событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта.

Риск, существующий в любом проекте, следует вовремя идентифицировать. От того, как будет проведен анализ риска, зависит то, какие действия будут применены к нему в дальнейшем. Риск в широком смысле можно определить, как управление неопределенностью в рамках проекта, т. е. риск может нести за собой не только отрицательное, но и положительное влияние. Выделяются негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства.

  • Негативные риски – это события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта. Они требуют дополнительных затрат ресурсов и времени или снижают качественные характеристики конечного результата.
  • Позитивные риски – это события, дающие возможность улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей с меньшими затратами ресурсов и времени или с более высоким качеством.
  • Непредвиденные обстоятельства – это события, которые невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков [4]

Во многих случаях с рисками можно научиться справляться, существуют разные подходы в решение данной проблемы. Более того, в теории процесс работы в ситуациях, связанных с рисками исследован довольно глубоко, но, к сожалению, на практике данный процесс отлажен далеко не во всех отраслях.

Акцент на управление рисками, а не на реагирование на проблемы – в проектном управлении большое внимание уделяется управлению рисками и прогнозированию проблем, которые еще не случились, и выработке инструментов их предотвращения.

Управление рисками – это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.

Цель управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные под процессы, которые возникают в каждом проекте, а некоторые из них реализуются на нескольких стадиях проекта.

Так, на стадии планирования проекта происходит интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Также на стадии планирования проекта происходит процесс идентификации рисков, т.е. определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.

Далее происходит качественный анализ рисков – расположение их по степени приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект. Количественный анализ рисков подразумевает количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

 

Riski p.jpg

Рис.1 Схема системы управления рисками [5]

 

Необходимым условием управления рисками проекта является планирование реагирования на риски, т.е. разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

На протяжении всего жизненного цикла проекта должен происходить мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков и сопряженный с ней процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности.

Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом.

Запланированные операции по реагированию на риски должны:
соответствовать серьезности риска;

  • быть экономически эффективными в решении проблемы;
  • быть своевременными;
  • быть реалистичными в контексте проекта;
  • быть согласованными со всеми участниками.

Другая классификация рисков относится к тому, что риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий, в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть последствия решений в силу неточности и неполноты доступной информации. Степень неопределенности имеет существенное значение, потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым имеется хоть какая-либо значимая информация.

Следующим моментом для понимания специфики риска проекта является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации проектной задачи. Например, в начале проекта вероятность угроз высока, но возможные потери отличаются низким уровнем. Но к концу выполнения всех работ по проекту величина потерь значительно возрастает, а вероятность угроз снижается. В связи с этим целесообразно в процессе реализации проекта производить анализ рисков несколько раз. При этом карта рисков трансформируется.

Минимизация рисков наиболее оптимально происходит на этапе разработки концепции или в момент разработки проектной документации. Такой вариант обходится значительно дешевле, чем на этапе непосредственной реализации.

Рассмотрим небольшой пример с применением страхового резерва. Допустим, плановый бюджет нашего проекта, который составляет 1 млн. руб., является стоимостью всех работ проекта, включенных в календарный план. При первичном анализе рисков выявлен уровень риска всего проекта в сумме 100 тыс. руб. Это величина ожидаемых неизбежных потерь от проанализированных рисков, и эту сумму мы добавляем в бюджет проекта в качестве страхового резерва . Но страховой резерв определяет только предвиденные риски, а все предвидеть невозможно. Поэтому в бюджет необходимо добавить резерв на непредвиденные риски. В нашем примере уровень непредвиденных рисков - 10%. Учет рисков привел к необходимости увеличения бюджета проекта на величину этих двух резервов до суммы 1.2 млн. руб. Эти реагирования не включаются в календарный план проекта и не увеличивают плановый бюджет проекта, так как они исполняются за счет страхового резерва . Планы реагирования хранятся отдельно и включаются в текущий план только при наступлении риска. Разработка плана реагирования заранее имеет двойное преимущество – с одной стороны, не надо тратить время на их разработку и согласование во время исполнения проекта, с другой стороны, план реагирования дает обоснованную оценку стоимости реагирования, то есть того первичного параметра риска.

Также очень важно классифицировать риски, исходя из источников. Риски подразделяются на:

  • управляемые;
  • частично управляемые;
  • неуправляемые.

Далее размещен алгоритм принятия решения по факту выяснения вопроса управляемости и величины риска (рис.2). В случае, если установлены неуправляемые опасные риски, они выносятся на обсуждение с заказчиком и инвестором. Выявление опасной неуправляемой угрозы может послужить основанием для остановки реализации проекта.

 

блок-схема принятия решения

Рис.2 Алгоритм принятия решения по факту выяснения вопроса управляемости и величины риска [5]

 

Таким образом, все риски проекта выделены, классифицированы и составлена карта рисков. Следующим важным моментом является то, как следует реагировать на появление того либо иного риска. Разберем четыре основных метода реагирования на риски, первые два из которых относятся к активным методам.

  1. Избежание. Полное устранение источников риска. Это наиболее активный метод реагирования. Его не всегда возможно применить. Допускается он, когда удается полностью исключить источник риска, например, если источник риска связан с отсутствием какой-либо информации. Проект-менеджер обязан необходимую информацию получить любым доступным способом: собрать, купить и т.д. Не совсем правильным решением является, когда избежание связано с отказом от каких-то отдельных элементов проекта, что является пассивным нерациональным действием.
  2. Минимизация. Уменьшение вероятности и снижение опасности риска. Это второй активный способ реагирования. Виды рисков, для которых применяется данный метод, должны быть полностью контролируемы. Обычно это внешние риски.
  3. Передача-страхование. Предполагается нахождение третьей стороны, готовой принять риск и его негативные последствия на себя. В данном методе лучшие условия получает тот, у кого сильнее переговорная позиция (монопольная позиция на проекте).
  4. Принятие. Предполагается осознанная готовность к риску. Все усилия направляются на устранение последствий. Например, в Распоряжении Правительства РФ от 22.11.2008 N 1734-р (ред. от 12.05.2018) «Об утверждении Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года» [8] определена отдельная глава по рискам реализации стратегии.

Исходя из данной классификации, можно выделить 2 плана управления рисками, представленных на рисунке 3.

Рис. 3 Планирование реагирования на риски [6]

 

Таким образом мы определили, что своевременный и грамотный учет рисков проектов и управление этими рисками позволяют эффективно управлять портфелем проектов в целом, достигая поставленных целей в срок и в рамках бюджета.

Литература

  1. Федоренко М.В. Управление проектом по повышению качества работы органов исполнительной власти: автореф. дис. ...канд. мед. наук., М., 2012.
  2. Кожевников С.А. Проектное управление как инструмент повышения эффективности деятельности органов государственной исполнительной власти// Вопросы территориального развития.2016 №5.
  3. Васильев А.И. Организация проектного управления в органах государственной власти // Управленческие науки.2016 №2.
  4. Ким Ю.  Современные методы и стратегии реагирования на риски проекта [электронный ресурс] URL: https://www.executive.ru/wiki/index.php (дата обращения 14.06.2018)
  5. Крапчатова И. Управление рисками инвестиционного проекта на этапе проектирования // Управление финансовыми рисками. 2009. №3.
  6. Шкурко В. Е. Управление рисками проектов; М-во образования и науки Рос. ФедерацииУрал. федер. ун-т. Екатеринбург: Изд-воУрал. ун-та, 2014;
  7. Руководство к Своду Знаний по Управлению Проектами (Руководство PMBOK®). -Четвертое издание. - [4-е издание]. Project Management Institute, Inc., 2008. - 229 c.
  8. Об утверждении Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года: Распоряжении Правительства РФ от 22.11.2008 N 1734-р (ред. от 12.05.2018). [электронный ресурс] URL: http://static.government.ru/media/files/Z31ADuvq0eoXlknPdhwWRYl22ISdhpaS.pdf (дата обращения 18.06.18).

Музафарова Т.Р., Путимцева К.Р.

Риск в управлении проектами

  • Управление проектами: теория методика практика


Яндекс.Метрика